【学习笔记】绩效管理工作坊-组织结构与岗位管理

绩效管理工作坊是基于工作需求、概念学习、案例探讨、实践分享、彼此支持，聚焦组织绩效管理工作的系列工作坊，目前由五个主题（1天/工作坊*4 半天学习沙龙）组成：

1. 点击阅读学习笔记

2. 组织结构与岗位管理

3. 财务绩效（沙龙）

4. 流程绩效

5. 绩效管理过程

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袁晓青

人力资源顾问

HR呦呵 创始人之一

袁晓青 拥有多年人力资源从业经验，涉及领域包含外企制造业、国企IT集团、民企移动互联网公司的人力资源管理，曾担任集团人力资源总监，负责集团组织发展和人力资源管理。

擅长：绩效发展（组织、管理团队、指定个体）

管理者managers通过他人完成工作。他们通过做决策、分配资源、指导他人的活动来实现工作目标。管理者在组织organization中完成他们的工作。组织organization 是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。在这些组织中，监督他人的活动，并对实现目标承担责任的人就是管理者managers 。

——《组织行为学》斯蒂芬.罗宾斯（著）

组织organizations是这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部保持密切的联系。组织是用来把事情做好并达成特定目标的工具。目标可以不同，但是组织的核心要素是成员之间的合作以及资源的目标导向配置。组织是由人及其相互之间的关系构成的。当人们之间相互作用以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。组织的所有者和管理者精心地组合和协调组织的资源以实现组织的目标。即便工作可以被组织到各独立的部门或者一系列的活动中，大多数组织今天仍在努力实现工作活动的横向协调。它们通常利用团队组织形式，使不同职能领域的员工在一起工作，完成特定项目。当企业需要对外部环境的迅速变化做出反应时，部门之间的界限以及组织之间的界限变得更富有灵活性和渗透性。不与客户、供应商、竞争者及其他外部环境因素相互作用的组织，是很难生存下去的。一些公司甚至与竞争对手合作，为了相互的利益而共享信息和技术。

——《组织理论与设计》理查德.L.达夫特（著）

1）组织是达成目标的工具或途径，组织集结资源实现特定目标

2）有效地生产产品和服务，客户想以竞争价格获得

3）促进创新，如先进的技术、重新设计组织结构、管理创新实践、改进的人力资源系统

4）使用现代制造技术（如智能制造）以及信息科技为基础的技术（如：数字化转型）

5）适应并影响迅速变化的环境

6）通过组织活动，组织为所有者、客户和员工（管理者、员工）创造价值

7）组织适应劳动力多样化（人口老龄化）、增强对伦理和社会责任的关注、有效持续地激励员工一起工作并实现目标（组织的、员工的）

组织结构体系的内容主要包括：

• 职能结构 是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面（产出1：组织结构图、组织机构说明、岗位说明书/工作说明书）

• 层次结构 是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性 （产出2：组织机构管理制度、组织机构organization unit 等级标准）

• 部门结构 是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析 （产出1和2）

• 职权结构 是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等（产出3：授权/集权）

企业组织机构 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。

企业组织结构 是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

“组织”有两个含义：作为一个实体，是为达到特定目标而建立的社会系统；指一个过程，建立这一系统并使之正常运作的全部活动过程。企业组织机构取前一种含义，指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会经济系统。

整个组织机构可分为两个层次：第一个层次，由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多个专业性职能和业务部门。

举例 企业-车间-班组-岗位之间形成管理层次，是企业组织的有形部分，即管理体制中的“体”；企业也只还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限，以及沟通、协作方式作出规定、形成制度，这是企业组织的无形部分，即管理体制中的“制”。

• 企业组织机构是“体”，指组织各个层级、各个具体部门的设置

• 企业组织结构是“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用

——《企业人力资源管理师（三级）》中国就业培训技术指导中心

企业组织机构设置的原则

• 任务目标原则

• 分工协作原则

• 统一领导、权力制衡原则

• 权责对应原则

• 精简及有效跨度原则

• 稳定性与适应性相结合原则

企业组织结构的类型

• 职能制

• 直线职能制

• 事业部制

• 矩阵制

• 网络型

• 任务小组、项目团队

• 委员会、虚拟团队

合弄制 ( holacracy，也译为“全体共治”) 被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。合弄制是自治组织的一种，自治组织通常有3个特点: 团队即结构、团队自主规划和治理、领导权因时因地而变。

组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的实现。

组织设计是一个动态的工作过程，包含工作内容：

• 确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责—— 组织图和职位说明书；

• 规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分配任务和从事各种活动的方式；

• 确定出组织对各部门、人员活动的协调方式；

• 确定出组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的职权系统。

组织设计可能有三种情况：

1）新建的企业需要进行组织结构设计；

2）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化（经营、设计、评价）；

3）组织结构需要进行局部的调整和完善。

Q1 是否模仿其他企业的组织设计

Q2 是否需要管理人员的认同（基本认同、不需要）

Q3 对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献，是怎样的？

Q4 判断组织结构优劣的标准是？

• 促进目标和战略的实现

• 促进组织的发展

• 没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构

Q5 组织结构是动态的，组织结构随着组织所处环境变化而变化，兼顾了“组织结构不宜频繁进行调整”

Q6 一个精心设计的组织结构有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件

1）效果 effectiveness 组织达到其目标的程度

2）效率 efficiency 用来达到组织目标的资源量，基于一定水平的产出而投入必要的原材料、金钱和雇员的数量

3）利益相关者方法 stakeholder approach 通过关注不同的组织利益相关者和他们期望从组织中获得什么，来整合不同的组织活动

• 利益相关者stakeholder 与组织绩效有利害关系的组织内部和外部的任何群体

• 利益相关者的利益有时候是冲突的

• 评估利益相关者的需求，确定“能够至少在最小程度满足主要利益相关者”的目标

Tom Burns 和 G. M. Stalker首次使用机械式和有机式的概念表述组织设计的两个极限

机械式 mechanistic 设计  组织像一部标准化的机器，组织有标准化的规则、程序和清晰的职权层级。在机械式组织中，组织结构高度正规化、集权化，大部分决策都集中在高层；

有机式 organic 设计  组织比较松散，自由流动性强，适应性强。规则和规章通常没有被书面化，如果被书面化也是被灵活地应用。人们必须通过自己的方式明白自己该做什么。职权层级比较松散，而且不清晰。组织采用分权式的决策制定模式。

典型的权变因素

• 大规模

• 效率战略

• 稳定的环境

• 刚性文化

• 制造技术

典型的权变因素

• 小规模

• 创新战略

• 变动的环境

• 适应性文化

• 服务技术

职务 分配给一个人的范围明确且相对狭小的工作。

角色 动态的社会系统的基本构成部分，角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。在有机式组织中，员工在团队或部门中扮演一定的角色，这些角色会被持续地重新定义或者调整。

去领导化的组织环境

责任：面向客户和团队，而不是管理者

优势：

• 工作灵活

• 员工积极性和参与度更高

• 决策制定得更快更好

挑战：

• 去领导化的工作环境中，高效的工作、有效的管理自己

• 持续性的员工培训和开发

• 鼓励员工参与、支持该工作环境的企业文化

高层管理者 对整个组织负责

1）解释外部环境

2）制定战略

3）设定目标

4）决定组织的结构和设计

中层管理者 对部门（部门服务组织）负责

1）决定所领导部门如何与组织的其他部门相联系

2）部门设计适合本工作单位的技术

3）处理权力和权术、群体间冲突、信息共享沟通与控制、控制系统等问题

1）战略是组织形成和发展的指引和方向

2）组织是实施战略的载体

3）人力资源是支持组织实现战略达成目标的条件和资源保障

4）制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题

5）文化整合是组织管理的最高层次

——《组织设计与管理》许玉林 （著）

1）设立原则

2）工作团队

3）组织单元OU的名称、定义、编码

4）组织图

5）部门职责（分工、协作、执行监控、调整）

6）确定岗位Position 与角色Role

7）工作Job 说明

8）职权结构：集权/授权

9）关键的业务流程及其控制与指导

1）经过具体的经营和管理的磨难才能被大家接受

2）决策的价值前提进行管理

Tips：

• 人力资源的数量与质量→组织结构调整的保障

• 组织结构渐进调整

《某公司组织结构》

1. 组织结构-定义

2. 组织结构-设立原则

3. 组织结构-工作团队

4. 历年组织结构图及管理者

5. 组织单位OU -等级界定与管理规则

6. 各组织单位OU -名称、编码和全称

7. 各组织单位OU说明

8. 组织协同-多部门职责

9. 组织协同-指标

10. 组织协同-流程制度

11. 组织协同-会议

详细内容（略）

1）导向：目标、发展、支持肯定

2）管理控制系统

• 前馈控制或预先控制：预测（计划预算）可行性分析、目标、预算、程序规则制度等政策 管理团队

• 过程控制或同期控制，亦称指导（同步）控制：同步控制，及时纠正偏差

• 是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行

• 反馈控制或事后控制：通过对结果的分析和评估，改进系统运行的可靠性和有效性

  反馈控制是指在某一行动和任务完成之后，将实际结果进行比较，从而对下一步行动的进行产生影响，起到控制的作用。其特点是:对计划决策在实施过程中的每一步骤所引起的客观效果，能够及时做出反应，并据此调整、修改下一步的实施方案，使计划决策的实施与原计划本身在动态中达到协调。

1）目标-计划（过程）、里程碑与成果、预算（人力资源）

2）过程-流程制度

3）组织、团队、人才；领导力; 文化

4）干系人满意度

5）合法合规/审计/客户稽核

6）生产率/劳动效率

7）评价指标（考核、监控、分析与决策）

8）其他（补充：创新、突破  ）

组织因内部协同优于外部协同而生，现实中跨部门协同冲突与困扰，让职场人士深陷其中身心疲惫：

• 业务发展、组织发展、管理发展、人力资源发展

• 理念发展、技术发展、伦理…

• 敏捷开发、敏捷组织、敏捷领导力

• 环境适应、与时俱进、创造未来

思考：如何化“冲突”为“辩证 统一”

• 群体决策过程

• 资源的目标导向配置

• 观念

• 组织在冲突对立中发展，鼓励情感信任与认知冲突同步发展

组织协同 将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行连接。

• 原则1 通过高管的领导力推动变革

• 原则2 战略 Alignment

• 原则3 组织 Alignment

• 原则4 人力资本 Alignment （认知 目标 激励 开发）

• 原则5 计划和控制系统 Alignment

协同组织和战略（协同Alignment）

1）定义企业角色（定位、价值）

2）协同企业与SBU

3）协同SBU与支持职能

4）协同SBU与外部伙伴

5）协同企业与董事会（组织利益干系人）

1）价值（期待）VS现实

2）组织结构类型及适用的问题

• 模仿

• 战略、组织结构、高管、人员

3）个体、群体/部门、组织不同类型的诊断

4）价值链活动VS职能支持活动的问题

5）过渡型组织结构设计有关的问题

• 虚拟团队

• 矩阵制

6）组织发展阶段必然过程

• 良性问题

• 劣性问题

组织基础：战略-组织-人力资源

公司愿景、使命、价值观和经营理念（或企业伦理）；

公司战略、业务战略、职能战略（市场、销售、产品、人才、创新等等）和战略项目；

企业规模、经营情况、组织分布、人员规模和发展历程；

企业的战略目标、年度目标和经营计划的执行记录；

影响公司战略的外部因素（宏观）：政策、商业环境和产业结构、经济、社会、人力资源、技术等；

影响公司战略的外部因素（产业链）：原材料、供应商、客户和重要的合作伙伴等；

标杆企业和竞争对手（竞品、市场、人力资源）；

企业竞争优势和核心竞争力：（1）企业价值流分析 企业实际需要的活动；企业实际需要的活动VS职能；职能标签VS内涵 （2）核心技术及团队（3）自动化程度；

行业发展变化、市场预测及竞争分析。

以上界定：哪些信息-哪些机构发布-信息由谁收集汇总发布给谁并分别会影响哪些工作；是否有专人/部门统筹管理。

股东会决议、董事会决议、公司章程-战略和组织架构有关（可分享）

企业文化：理念、管理制度、展示、活动、重要讲话等；领导力，尤其高管的领导力；

人力资源：员工的年龄、性别、受教育程度、工龄、司龄、培训；管理者、关键岗位、核心人才；人均收入、人均利润、人力成本、管理成本的趋势变化等财务数据。

在组织内部，岗位是最基本的构成，意指具有明确的业务范围、工作内容和责任边界的职位，是职位的具体化、明确化和细化，在人力资源管理和组织行为领域的应用更为准确。岗位是组织的“细胞”，是连接个体与组织的桥梁，是企业等组织类型的基本构成。岗位梳理和管理是企业人力资源管理的基础，明确岗位职责并采取针对性的措施也是企业走向成熟和正规的重要标志。企业中的岗位管理是“微观中的微观”。

关键岗位的提出更多地源于企业自身的需要，是企业内部的管理与控制要求。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

关键岗位主要有以下作用：

1）有利于企业实行战略目标的传递与实现，使企业的战略目标能够及时传递给其内部的关键岗位上，从而发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，使企业战略目标的实现得到可靠的保证；

2）有利于员工全面了解企业内部岗位设置，保持企业内部岗位相对价值关系的一致性，为制定公正合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理提供重要的依据；

3）有利于企业为应对未来组织结构和劳动力市场变化能够及时做出反应提供策略性框架，从而避免因关键岗位的人才流失或岗位空缺影响企业正常发展。

企业关键岗位空缺或流失的危害概括起来有四个方面：

1）可能难以维护或保有商业秘密，关键岗位人员的跳槽必然带来专利技术的转移、核心设计能力的降低；

2）可能难以维持既定的生产经营，例如内部管理或流程优化的停滞、风险管控或安全生产的弱化等；

3）可能导致企业的信心和信誉受损，变相增加了企业用人的招聘的培养成本，挫伤部分客户继续合作的积极性等；

4）可能导致企业竞争力下降。

上述四项危害以及关键岗位人员转投竞争对手等可能导致原本处于弱势地位的竞争对手后来居上，甚至实现逆转反超。

• 建立健全关键岗位管理机制

• 实行动态的名单制管理

• 推行关键岗位A、B角管理，定期轮换和培训，确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，减少对企业正常生产经营的影响

• 增加人力资源的配置，确保关键岗位达到必要的风险管控要求

• 采取人力资源保障和关怀措施，如股权激励、企业年金、激励专项

• 完善日常管理措施，如竞业限制协议、保密措施

岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价、岗位分类等活动的总称。岗位研究是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过岗位调查和有关工作岗位信息的收集 ,以及科学的岗位分析评定 ,制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人事管理文件 ,为劳动力的招收、调整、考评、培训、升降、奖惩以及确定劳动报酬提供客观依据。对于一个企业来说 ,岗位研究在提高工作效率、明确建设方向、规范人员设置方面有着十分重要的意义。企业把岗位研究的理论应用于本单位的定岗定员、薪酬管理、培训晋升和招聘选员等工作中，这些工作是对岗位进行研究的实践过程。

岗位研究的标准化表现为岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类五个方面的标准化，包括内容、程序、方法、因素、指标的标准化，岗位研究的各项工作成果（如工作说明书、岗位培训规范等人事文件）的标准化。

岗位规范是对组织内各类岗位某一专项事务或某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容涉及以下方面：

1）岗位劳动规则，即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各类行为规范，包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则

2）定额定员标准

3）岗位培训规范

4）岗位人员规范

工作分析Job analysis 深入了解企业中员工从事的实际工作，形成和增进这类认识的过程，工作分析是收集和分析岗位相关信息的系统化过程。工作说明Job description是对工作分析结果的书面文本记录。工作分析是一个过程，工作说明书是这一过程的产物。

Harvey 1991提出的工作分析定义，收集以下数据：

1）工作导向的行为，如工作任务和工作程序；

2）更抽象的员工导向的行为，如决策、监督和信息处理；

3）涉及机器、原材料和工具的行为；

4）绩效评估的方法，如完成率、生产率、差错率、满意度；

5）工作情境信息，如工作条件、薪酬类型等；

6）人员要求，如技能、体能和人格特质。这一定义关注系统收集可观察的员工行为信息、行为的结果、需要使用的技术、员工完成工作的环境。

传统的工作分析通常有4个组成：

1）工作活动WA work activity或任务描述；

2）完成工作所需的知识Knowledge、技能Skill、能力Abilities或胜任能力；

3）工作绩效等级；

4）职场特征WC workplace characteristics,如企业文化、组织氛围。

岗位说明书：对岗位工作的状况、职责、任职要求作出规范性的描述和说明。

工作描述：

1. 岗位基本信息：岗位名称、工作时间/工作季节性、工作环境（风险与意外）、薪酬福利（因保密可另行归档）、因履行职责在组织中的运作关系、隶属工作族或职群、职业生涯（职业发展路径及可能性）

2. 岗位职责（存在意义）、工作目标、工作任务等工作内容

3. 职权与所需资源，包含第2条及涉及的程序/流程/制度/培训

4. 工作完成的结果及考核标准

5. 社会环境：工作群体和相互关系、企业内外人际交往等

任职资格：

1. 一般要求：年龄、教育背景（学历与专业）、工作经验、性别

2. 体能要求：健康状况、力量与体力、运动灵活性（比如：镜头检测员的手指灵活度）、感觉器官灵敏度

3. 胜任力资质KSAO：

3.1 显性的知识技能：工作经验、专业技能（以Hard-skill为主）、证书与资质、专门培训等

3.2 智力：观察、记忆、理解、学习、分析与解决问题、创造性、语言/书面表达、数学、逻辑、兴趣爱好

3.3 软技能，包含应用层软技能（沟通、人际、分析、组织、团队协作、创新）；修炼层软技能（责任心、成就动机、服务意识、自信力、承受压力、全局意识、道德等）；天赋层软技能（直觉、美感、个性特质、性格等）

3.4 隐性的“价值观、自我定位、需求、人格特质”，包含潜在的动机、内驱力、气质、个性、自我形象、态度和价值观、社会角色等

3.5 企业战略、企业文化、企业理念与价值观对员工的能力与特质的要求

注：3.2-3.5会以行为要求的描述进行阐述，便于识别

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知识技能能力KSA

知识Knowledge 是指组织化的信息集合，通常表现为事实或程序性信息；对知识的应用有助于成功执行工作行为。知识通常不直接体现在工作行为中，而是通过以往的教育经历、培训或测试体现出来。在职者的知识基础无法直接观察到，但可以通过观察工作行为来假设并推断其水平。

技能Skill 以体力、口头或脑力方式控制人、想法或事物的熟练度。技能是可以直接观察到的，而特定的技能水平通常被设定为成功执行某项工作活动的标准或基准线。

能力Ability 执行工作行动、完成工作职能而运用基本的知识储备和必要技能的才能。能力无法直接观察而通过推断得出。对于基层工作，可能只需要说明工作中需要的知识和技能。能力通常用于描述更高级别的技术、专业和管理工作，此时的工作活动往往具有概念性、抽象和复杂的特点。

其他特征Others 

KSA和KSAO模型都不方便使用，采用“胜任能力”更普遍。将工作成功应具备的技术要求与个人/人际要求区分开来。确定工作成功所需的个人/人际特征难度高，大五人格被广泛应用。

• 任职者自我汇报、述职报告

• 直接观察、同事观察

• 个人访谈（任职者、岗位KOL、直接上级）、小组访谈

• 文件审查

• 问卷调查（定制化问卷、购买问卷如PAQ）

自我汇报（工作日志）

• 没有监督和指导容易失真

访谈

• 访谈流程、访谈问卷、访谈技巧

• 小组访谈，对成员和主持人要求较高

文件审查

• 对工作分析很有价值的组织档案包含分析报告、绩效评估、绩效改善报告、内部审计和外部顾问做的工作场所问题分析报告、以往岗位说明书

• 通过客户投诉记录，了解客户重视的员工工作行为

• 行动报告（所有重要事件的参与者对事件相关情况的汇报）、会议纪要

• 事故和问题报告、内部备忘录中记录的不寻常事件、员工在岗位上遇到的困难、为某一岗位招聘而遇到的困难、时间记录和出勤记录等

网址：

https://www.onetcenter.org/content.html

工作要求是在分析、细化职业活动的基础上，对从业人员完成本职业具体工作所应具备的技能要求和相关知识要求的描述。它是职业标准的核心部分。工作要求应分等级进行编写，各等级的技能要求和相关知识要求应依次递进，高级别涵盖低级别的要求。工作要求包括：职业功能、工作内容、技能要求、相关知识要求四项内容。

人力资源与社会保障部 职业技能鉴定中心

 http://www.cettic.gov.cn/

《国家职业技能标准编制技术规程（2018年版）》

案例：企业人力资源管理师

《国家职业技能标准》

职业名称：企业人力资源管理师 （职业编码：4-07-03-04）

职业定义：从事企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等工作的管理人员

职业能力特征：

具有较强的学习能力、沟通协调能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。

客户包括内部客户(各职能部门) 和外部客户(劳动管理和社会服务部门)。

客户服务指提供服务、帮助或与之协同工作

开始：意向、需求、界定目标-团队-计划

1）根据目的、目标、原理等制定表格或问卷，辅助培训、会议及在线测试等；

2）岗位调查工作人员收集书面资料；

3）岗位任职者写实、岗位任职者直接主管协助修订；

4）组织岗位任职者代表、直接主管、岗位调查工作人员进行分析和讨论；

5）确定初稿；

6）抽样面谈、咨询专家经验、与管理者沟通要点，作内测并进行调整；

7）确定岗位说明书。

结束：进入试用环节

岗位调查

1）确定调查内容

2）设计问卷

3）培训

4）收集信息

5）组织1:1访谈、小组方案

6）岗位说明书（第一稿）

岗位分析

1）确定职位族负责人/团队

2）反馈及建议

3）分析

4）修订

岗位设计

1）岗位再设计（按需）

2）岗位说明书（第二稿）

岗位评价

1）确定岗位评价工具

2）确定评价团队

岗位分类

1）确定职等职级

2）确定职务职位族

3）人员放入并进行校验

4）同一职位族、同一职务、同一岗位-分析与核对

5）确定：岗位说明书、岗位规范、岗位管理

职位评价Job evaluation 确定各职位的相对价值

1) 工作分析

2) 职位分组

3) 界定报酬要素

4) 排序

5) 校正职位评价结果