高质量、短周期的同时，成本最低才是精益

作者|王聪

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说明：标题中是‘短周期’是生产周期最短的意思，而不是交付周期（LT）最短。缩短交付周期可以靠提高库存来实现，但必然带来更高的成本。

不知为什么，在国内流行的精益，很大程度上将‘降本增效（降低成本、提高效率）’作为了主要目标。而作为精益发源地的丰田，实现的是高质量、短周期下的成本最低，这样的对比值得深思。

01

精益首先要满足顾客需求

对制造企业来说，产品研发要满足顾客需求，营销和服务要满足客户需求，作为价值实现载体的制造过程，更要满足客户的需求。

与制造过程相关的客户需求是质量、交期和价格，而成本低是企业方的需求。因此丰田的排序是‘安全第一、质量第二、交付第三、成本第四’。

丰田的降低成本，是保证交期和质量的前提下，不投入成本做无效的工作；是首先在体系策划上就要保证质量和交期，然后通过改善降低成本，绝非以成本为改善的首要目标。

因此丰田强调，在成本效率改善之前，要反复确认不要影响质量和安全。

02

准时化的水很深

在必要的时间，生产必要数量的必要产品，耳熟能详的准时化定义，绝非表面上这么简单。

顾客是一辆辆购买汽车的，如果按照顾客购买的品种和数量生产汽车，终端卖场只需要存放全品种，小数量的成品即可。这样既能保证顾客购买，又能让成品库存最低。

这就需要制造一辆汽车的速度等于顾客的购买速度。这种要求面临三个障碍：

一是市场需求数量并不稳定，如果准备出满足销售高峰期的生产资源，必然会带来投资的浪费。丰田是用总量平准的方法，按一段时间市场需求的平均值来准备生产资源，然后设置平准化的成品库存，弥补平均值和需求量的差额。

二是市场需求的品种也无法确定，丰田通过推行快速切换（SMED）来降低换产时间，让‘换产时间 制造时间=顾客的需求时间’。然后运用‘品种与数量的平准’，让生产的品种数量与实际销售保持一致。

三是各个工序的最高产能是不一致的，如果都按最大能力来生产，必然制造出后道工序当下不需要的产品，从而出现库存的积压。丰田是用需求节拍来统一生产速度，形成‘限量生产’体制。

产品的制造总周期，往往会长于顾客的要货周期，丰田在适当的地方设置了‘Shop’，推行‘后道工序就是顾客’的模式，让前工序只生产后工序使用的产品。如此，将生产过程与销售过程连接为一个整体。

解析到这里，丰田开发出了一个‘准时交付与成本最低的’双赢解。这个双赢解还差两块拼图：

一、后道工序使用一张定制的卡片（钞票）到前道工序买料，那么前道工序自然就知道下一刻需要生产什么。

二、工序间的物料转运也要高频次的准时进行，不能让物料转运对生产节拍造成影响。

至此，丰田为了实现JIT，运用了‘总量平准、需求节拍、品种和数量的平准、快速切换、连续流布局、看板拉动、准时物流’这些制造技术。

在这样的体系下，如果出现多余的库存，一定是没有按体系运行，或出现了异常，因此大野耐一强调“库存是万恶之源”。

至于一人多工序的标准作业，和提高线体平衡效率，是在不影响准时交付下的，进一步降低成本的工具。对于一些国内企业而言，这两个工具是很次要的东西，建立起准时化的体系更为重要。

03

自働化不是工艺技术

最初的自働化是依靠工艺技术实现的，但是它的根本思想是‘出现异常就停止’，所以丰田汽车在传承自働化的时候，将停止生产的权利赋予了一线员工。

异常一旦发生而不立刻停止生产，任由异常扩散，必然会出现更严重的停产事件，且容易将因异常而产生的不良品流出到顾客手中，所以丰田强调出现异常就停止。

一线员工并非资深的工艺技术人员，所以丰田在培训作业要领的同时强调，只要不符合作业要领的现场状态，就是异常。

一线员工报警，班长在现场采取临时措施，如果快速恢复正常，则不用停止生产，在应急措施的保护下继续正常生产。如果班长没有能力恢复正常，才会真正停止生产，由更高级别的干部到现场处置。所以，异常报警后，第一时间采取的临时措施。

在工闲时间，才会采用小团队改善的方法，寻找根因，采取根治措施。

以出现异常就停止为抓手，引领TPM、Stop6、自工序完结等管理活动。不断地发现问题，实施改善，提高了生产过程的稳定性。

如此，形成了‘异常最少，损失成本最低’的双赢解。

在国内开展比较多的是简易自动化，这是以提高作业效率为目的改善方法，并不能替代自働化。

04

回归丰田生产方式的原点

准时化和自働化是丰田生产方式的两大支柱，支柱不仅体现在工具层面，更多体现在制造理念层面。一般来说，推行精益生产，在完成样板区改善后，就应该建立准时化和自働化的体系了。

构建准时化的生产体制，构建暴露异常的自働化体制，始终是精益生产的主旋律。