摘要:上一章介绍了督导人员的角色，以及他们的职责。每 一家大型的制造业，其现场的管理阶层通常分为好几个等 级，如何给予明确的角色定位及工作职责，常成为一个值 得探讨的议题。下列是丰田亚斯拉特汽车公司的改善实例， 可以用来说明：明确现场不同阶层管理人
 上一章介绍了督导人员的角色，以及他们的职责。每 一家大型的制造业，其现场的管理阶层通常分为好几个等 级，如何给予明确的角色定位及工作职责，常成为一个值 得探讨的议题。下列是丰田亚斯拉特汽车公司的改善实例， 可以用来说明：明确现场不同阶层管理人员的工作职责范 围，是有其价值存在的。
丰田亚斯特拉(Toyota Astra Motor Company)为丰田汽 车公司在印尼与亚斯特拉国际公司(P.T.Astralnternational)
所合资的公司，专门生产轿车及商用车。1971年开始营运， 现有5 000名员工。
虽然该公司已在印尼营运多年，但丰田亚斯特拉直到 1991年，才急切感受到明确现场管理人员角色的必要性。 该公司现场管理人员分为督导、领班及组长，但其角色混 淆不清。当有问题发生时，首先要问的是——应由哪一位 管理人员来处理此问题。谁应该想出暂行对策及新的标准 作业方式，以防止问题再次发生？
此外，还有许多其他的课题需加以留意，例如制度与 程序以及与员工有利害关系的问题。在许多不同的领域里， 包含质量、安全、成本降低、5S及生产力方面，也都需加 以管理。
丰田亚斯特拉汽车公司(TAM)曾经派遣许多现场不同 等级的储备管理人员，去日本的丰田汽车公司(TMC)受训。 然而，当这些管理人员回到印尼，尝试推行所学的知识时， 这种现场管理人员的角色定位不明的情形仍然没有解决。 最后在1992年，该公司开始要确立现场每一个阶层管理人 员的角色及工作职责。第一个步骤，TAM的改善推行办公
室的经理亚迪•巴亦诺（Eddie Paino)，到TMC深入学习
TMC是如何来制定每一个阶层管理人员的角色。
TAM的现场管理人员分为下列多个阶层：组长、领班、 督导及单位经理。每一个类别，其属下与上级管理人员之 间的比例如下：
组长：每8位作业员设1位组长。
领班：每2位组长设1位领班。
督导：每2〜4位领班设1位督导。
单位经理：每2〜4位督导设1位单位经理。
该公司所采行的第一件工作，是理清每个不同管理人 员的角色，以及他们的等级，以避免冲突和混淆不清。为 做好此事，许多管理人员都参加了由TAM改善办公室及人 力资源部门所共同开发的升级前及升级后的训练课程，以 及问题解决研习及团体研讨会，这对理清管理人员的角色 有很大的贡献。其结果是，制定了各级现场管理人员的优 先顺序角色，如表10-1所示。
表10-1 TAM公司管理职位任务说明
管理职位 任务优先顺序 符合的条件
组长 •质量和不合格 •必须有能力协助作业员在其工作地
品的注意 点遵守作业标准程序书和标准作业
•生产线停产 表，以及协助领班制定及推行工作
的责任 标准及质量标准
领班 •生产力改进 •必须能够改进工作的条件(生产力、 成本和质量)及提高属下的技术和才
•成本降低 能必须准备上述的活动计划并且与 督导商讨
(续)
管理职位 任务优先顺序 符合的条件
•与员工有关 安全、训练的制度，以及开发有能
的问题解决 力善于思考的员工
单位经理 •方针开展 对质量、成本、交期、安全，及士气
•处理属下提出 (QCDSM)要建立适当的挑战目标
的特定问题 • 与员工有关的 •解决对超过停产20分钟的生产线，
问题解决 违反安全事件、意外事故及慢性的
•新产品开发的 协调 不合格品要加以督察
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