阿里字节美团腾讯看中的组织能力，到底是什么？

很多人都在说组织能力，到底说的是什么？

一、王慧文版“组织能力”

去年，36氪WISE大会上，美团联合创始人王慧文说，“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关，阿里巴巴今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。王慧文提到的“阿里的组织能力”到底是什么？对此，王慧文有两个观点：1、企业能做新业务本质上是组织能力的溢出：组织能力的溢出有多方面导致，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好等等。2、组织驱动力：企业发展有三个驱动因素，市场驱动、领导力驱动、创新驱动，我们要在不同的阶段，敏锐换挡，能够选择合适的驱动方式。例如，在领导力驱动阶段，如果领导力驱动不给力，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，最后只把市场做到60分。3、组织心态：企业要用严格挑剔的心态看待组织，员工也要用正确的心态看待自己的工作。看待就业这件事情上的心态，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。所以如果要跳槽，不要裸辞，不要浮躁。认真提高自己的能力，不要看那些非常虚的东西。

二、杨国安版“组织能力”

杨教授定义的“组织能力”：组织能力是团队整体所发挥的战斗力。这点其实过于抽象，不利于理解。我们继续看其特点：1、能够为客户创造价值，并得到客户认可；2、明显超越竞争对手；3、具有可持续性；4、深植于组织而非个人；这就需要我们的战略要聚焦且清晰，来和组织能力相匹配。这里又出现了一个公式：企业成功=战略X组织能力，大家可以自己体会。

组织能力的杨三角模型如下：

1、员工能力（会不会）：员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？2、员工思维（愿不愿意）：员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？3、员工治理（容不容许）：公司是否提供有效的管理资源和支持，容许员工发挥所长？杨国安版的组织能力出发点不单是“员工“，而是基于未来/外在趋势，通过对战略方向的确定，从而确定所需与战略匹配的组织能力，通过3个方面的打造去提升组织落地战略的能力。换个说话：员工能力要做好招聘屌用，依靠培训体系；员工思维要依靠企业文化；员工治理要改善组织土壤，依靠组织与人才发展。这样说，可能大家更明白一些。

三、陈小华版“组织能力”

到家集团CEO陈小华在混沌大学演讲《腾讯与阿里，两种不同的组织能力》，说明组织能力会决定一个平台能力，它并未对组织能力做出明确定义。不同的组织能力，决定了不同的平台，他以阿里巴巴和腾讯背后的平台做了对比。1、金字塔平台-腾讯为例。这种平台往往是先依靠某一个具体产品获得流量和用户，然后在这个基础上再去扩张，层层叠加，所有的扩张都是建立在最开始的流量的基础上的。金字塔平台能力早期主要依托创始人的创新能力和对机遇的把握形成。如果最底下的那块板被抽掉了，那么这个平台就垮掉了。腾讯所有的业务都是建立在社交基础之上的，如果社交不行了，它的游戏业务就很难维持，其他产品也很难存在下去。2、环形平台-阿里巴巴为例。愿景、使命驱动的公司，往往会依托自己强大的组织能力，形成环形平台，像一个螺旋一样，相互依靠、相互推动，互为闭环、互为备份。阿里巴巴、亚马逊、华为都是典型的环形平台。阿里巴巴只要它的交易市场足够强大，它的支付、金融就会很强大；支付、金融强大，就会推动物流更加强大；物流强大之后，又会进一步推动交易变得更强大。match环形平台这是一个不断正反馈的闭环，任何一个板块的发展，都会促进其他几个板块的发展。补充个小插曲：近期阿里有点麻烦，为啥呢？钱会闻味儿，钱追着马云，核心是马云有让资本增值的渠道和能力——吴晓波就说马云的核心能力是远见、企业文化和资本组织力。“在当代中国商业世界，马云是一个异端”，吴晓波也意味深长地强调，经济学者们对商业突变的解释权被冲在一线的企业家所剥夺……这里面，当然存在着极大的危险性。政治、商业或思想市场的单核化，永远是需要警觉的。环形平台比金字塔平台的成功带有更多的必然性。马化腾说，腾讯当时要是没有做出微信，那么他就会睡不着觉，因为社交是腾讯一切业务的根基。而阿里巴巴就不存在这样的问题，因为它的几个不同板块之间，是一种相互推动、互为闭环的关系。但我们无法说，阿里的组织能力就一定比腾讯强。

四、陈春花版“组织能力”

陈教授在这两年连续写了《激活组织》《激活个体》，也在不断的研究和探索新时代的“组织能力”。她有几个观点非常鲜明：

1、重新定义人力资源——人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。

2、重新定义组织——组织要从雇佣制走向共享制。以前员工与组织的是雇佣关系的组织结构，今天组织要变成一个跟员工共享的平台，怎么共享？既包括利益共享（经济契约，也包括价值共享（社会契约和心理契约）。

变化的总结

小结一下，陈老师没有说什么是组织能力，但是，她关于如何激活组织，提出七项工作。1、打破内部平衡；2、给予契约的信任；3、设立新激励；4、授权各级员工；5、创造可见绩效；6、合作主题的共生系统；7、领导者的新角色。有机会给大家分享《激活组织》。

五、尤里奇版“组织能力”

尤里奇提出《组织能力的14项指标》1、人才：吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工。2、速度：让重要的变革快速启动。3、共同的思维方式：保持组织在客户和员工心中的积极形象，并使客户和员工从组织中获得良好的关系体验。4、问责制：当战略被转化为可衡量的绩效标准，同时，员工所获得的回报与这些可衡量的绩效标准相挂钩时，问责制就产生了。5、协同：跨越边界开展工作，为获取效率和杠杆效应提供保障。6、学习：产生有影响力的创意并在组织内进行推广。7、领导力：当组织中从上到下的领导者都拥有与客户预期相一致的独特标识时，该组织就拥有了领导力品牌。8、客户链接：与目标客户建立持久的信任关系。9、创新：创新聚焦于创造未来而赢得机会，而不只是依赖于过往的成功。10、战略一致性：企业可以通过四个方面（认知、行为、流程、衡量指标）的计划来创造“战略一致性”。11、精简化：保持战略、流程和产品的精简化。12、社会责任：为社区或者更广泛的公众利益作出贡献。13：风险：通过管理风险，组织预测未来的能力可以得到加强。14、效率：有效管理运营成本。供大家参考，个人觉得颗粒度分的比较细，是个不错的参考。

六、夏惊鸣版“组织能力”

华夏基石业务副总裁， 组织与人力资源资深专家夏惊鸣，在文章《一切取决于你的组织能力》提到“组织能力打造四个方面”。夏惊鸣认为，“很多企业在二次创业阶段会遇到最根本的问题，就是组织能力与战略发展的缺口问题，因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步”。怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？组织能力提升有四个方面：1、企业文化文化不是虚的，要去塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。但文化需要有文化土壤，尤其是职级体系和高绩效文化，将是企业文化建设的催化剂。2、人才梯队人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。备注：这里需要做个补充，人才梯队的入口问题，一定要做人才的战略布局，这种新人入口不能只提前一点点，提前做人才布局，寻找优秀人才，培养人才，以奋斗者为本。切入点可以是校招，把实习前置到大学二三年级，直接的一条龙基地。3、组织体系组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。华为讲一切管理动作要以多打粮食和增加土地肥力为前提。这种体系成型后，能够对组织能力的提升起到至关重要的作用。4、机制体系通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。机制体系最核心是导向明确。很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。首先、权责利得统一；第二，文化建设要反哺机制体系；第三，也是最难的，将主观客观化的过程、将制度机制化过程，还没有看到一个清晰的方法路径，只能在一线不断总结和进化。俗话说，制度易制，机制难成。评论：对于机制建设，发展才是硬道理，没有业务量，谈管理那是“空中楼阁”；有增长才有未来，没增长意味着危机就在眼前；真正做企业，小而美是一厢情愿。吨位决定地位，体量决定分量；与业务发展有矛盾的争议先搁置；数字会说话，业绩会说话。需要在快速奔跑中调整姿势，有业务而无管理，企业将是一盘散沙。管理者要把我好事业演变的脚步声和节奏感，什么时候该抓什么，什么时候该放什么，都要用心讲究。企业做到一定体量，管理者要适时完成角色转变，从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制。