企业5S管理十大误区及其分析

有一份调查表明，5S不成功的最大原因是高层领导不重视、不参与，第二大原因是员工对5S有抵触情绪。有些领导口头支持5S，但并没有在行动上表现出来。如果领导找借口不关注5S、不亲身参与5S，中层管理人员就会发现到这一点，就会对推进活动和现场问题搪塞推诿逃避应付，一线员工就更是能偷懒就偷懒，不会全力投入。5S管理是现场工作的一部分，搞好5S工作是员工工作职责的一部分。这与员工忙不忙没有关系。5S这个必须做的工作如果没有做好，会造成工作岗位混乱、工具找不到、设备得不到及时维修而影响生产进度、物料出问题导致生产不顺畅、投诉频繁甚至订单流失等危及企业生存的现象。企业生产现场的状况一般都比较复杂，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决问题。在这种环境下，员工疲于奔命，领导忙于救火，但这种忙碌很有可能并不会给企业的发展带来多少动力，而变成瞎忙，缺少与企业发展相契合的重点。所以必须要找一个突破口来解决这些问题，5S就是突破口之一。5S的实施正是为了打好现场基础，减少问题发生，即使有可能发生，也可以提前发现问题并及时进行解决，防止大的损失出现。当然，在5S推进初期，由于历史遗留问题多，确实有一些“补课”式的工作要做，会增加一些工作量，这就要求高层领导、各级主管和一线员工能够认识到5S的重要作用与长久意义，一鼓作气地改善，然后不断地维持下去。

很多企业在推进5S时，希望员工能够主动参与，取得显著成效，但如果实施一段时间后，发现效果并不明显，就将5S活动推进失败的原因归结为员工。认为员工文化水平不高，而且有抵触情绪，所以造成了5S推行的失败。5S活动的推进，尤其是在推进早期，很多员工的确并不愿意进行5S活动，因为他们认为这项活动给他们添加了许多不必要的工作量。同时，由于大多数企业的一线员工文化水平不高，学历以初中、高中为主，甚至更低，所以，员工文化素质不高是普遍性的问题。但5S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。就算是文化水平高的员工，如果不认真地执行5S管理规定，同样会造成5S推进的障碍。所以，推进5S成功的关键在于各级管理人员有决心和有正确的意识，而不在于员工本身。更重要的是，越是平均文化低的企业越应该进行5S活动。因为5S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养。也就是说，公司员工本身素养低就是要推展5S的原因，而不是恰恰相反，把员工素质差、文化程度不高当成不推展5S的理由。基层员工文化程度越低，越应该通过推进5S打好现场改善的基础，打好人员提升的基础。这就要求企业制订带有强制性的执行标准，要求员工遵守5S管理规章制度，并通过奖惩措施来进行刺激落后、鼓舞先进。员工的素质的高低与主动参与性不是5S活动的基础，而是5S活动的目标和结果。

一些推行5S的企业曾经总结出经验，那就是罚款比奖励更有效。在某些企业的某段时间来讲，这种结论是正确的。但是，一个企业主要是通过罚款来进行日常管理的话，并不会给员工带来很高的积极性。因为如果长期依赖罚款来推进5S，员工自主管理的能力很难提升，素质很难提高，使5S长期徘徊于低级阶段。所以，5S管理要强调压力和动力相结合。不仅仅靠考核、罚款等压力来推进，同样要通过动力来拉动，即通过看板管理、可视化管理、竞赛活动、改善提案等方法激励员工不断地改善。

很多企业的员工，甚至包括领导对5S管理理解有偏差，认为5S仅仅是一种大扫除、打扫卫生，仅仅是生产现场的划线、标识，只是为了改善企业形象所开展的活动。5S就是为了在企业有客户或者政府官员进行参观、考察、视察的时候，留下好的印象而准备的。我们要知道，5S活动与大扫除的区别在于；大扫除是临时性的，而5S是持续的活动；大扫除是单项的，5S是综合性现场管理；大扫除只是为了现场干净，而5S是为了改善现场环境、提升作业效率、人员素养。二者过程不同，目标也不同。5S管理看似简单，却包含了企业现场管理的许多方面：从现场环境到物料管理，从设备保养到人员安全，从制度贯彻到创新活动，从作业效率到员工素养，5S成功的实施可以为提升企业生产品的品质、降低成本，保证及时交货打下坚实的基础。更重要的是，5S的落实与坚持非常困难。越是看似简单的事情，想做到精深就越难。要让员工认识到“简单”5S的重要作用，要持续进行整理、整顿、清扫，要定期进行现场安全活动和现场检查活动，要让员工遵守规章制度的同时具有持续改善的意识，这些其实都并不简单。另外，5S不是一个两个人的事，是全员参与的事情，必须要兴师动众。只有通过人人参与现场改善才能达到5S的最终目的。

 有的企业做了一段时间的5S管理工作，但并没有与企业实际相结合，导致改善效果不明显。于是，就武断地认为是5S活动并没有什么用处。其实造成效果不好的原因可以从三个维度来分析：广度、深度与时间。广度方面，公司只重视整理和清扫这两个S，不重视其它S，将5S变成了卫生活动、大扫除行动。这造成5S的效力没能充分发挥出来，从而效果大减。深度方面，是由于企业只做表面工作、搞形式，没有深入下去，没能实现从整齐亮丽型5S到改善型5S的升级，这就无法从效率、成本、质量等方面给企业带来实质性的效果。时间方面，开始轰轰烈烈，但没有长期坚持。5S管理是一个长期的过程，是持续改进的基础，不是搞搞短期活动或运动就能解决问题的。所以，要想有好的效果，就要全面、深入、持久地开展5S活动，而不是浮在表面进行。随着5S管理的推进，要把5S当成企业现场管理的一部分，融入企业整体管理当中。

企业的根本目的之一就是为了最大程度地追求经济效益。有些企业的领导者缺乏远见，认为开展5S活动是只花钱，不赚钱的事情，是项赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，5S活动的开展初期确实需要投入一点资金，并且很难在短期内形成直接的、较大的经济收益。但是，需要注意的是，虽然5S无法带来直接的经济效益，但是实施5S后所带来的生产效率提高、成本降低、减少安全隐患、提升员工士气等方面的改进是无法用金钱来衡量的长远意义。因此，企业的领导者应该重视5S工作，并持之以恒地实施5S活动。为企业盈利打好坚实的基础。

许多人认为整理、整顿、清扫、清洁、素养5S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，对企业没什么用处。我们要明白，形式确实是5S特征之一，但不是唯一特征。

形式主义在推进5S初期是必需的，我们确实需要一些形式，例如宣传、培训、可视化、礼仪规范等。这些形式的目的是为了使员工通过不断的视觉冲击，感受5S的存在和5S的规范，这样才有可能在短期内见效，迅速改变现场的环境面貌，并为养成良好的工作习惯做准备。我们要有形式，更要理解这些形式存在的意义和目的，不能仅仅停留在表面上，而没有深刻理解隐藏在形式背后的真正目的。整齐亮丽型5S是前期的基础，改善型5S则是后期的重点和持续开展的重要方向。5S的实施过程就是从“形式化”到“行事化”再到“习惯化”。因此所谓的形式主义是5S向“习惯化”迈进的早期过渡阶段的表现，是为了更快实现“习惯化”的方法。

这话看似有一定道理，要成为优秀企业，不一定非要实施5S活动，比如：大名鼎鼎的麦当劳、肯德基就不搞5S。那么他们真的没有实施5S吗？其实，他们只是没有打着5S的旗号进行现场管理而已，没用5S之名，却有5S之实。这些优秀的企业把5S的内涵通过其他管理模式充分展现了出来。这些企业有杂物吗？没有，因为整理做得好。这些企业物品乱吗？没有，因为整顿做得好。这些企业满地垃圾吗？没有，因为清扫做得好。这些企业有许多安全隐患吗？没有，因为安全搞得好。这些企业员工松松垮垮缺乏素养吗？没有，因为素养搞得好。

由此可见，这些没有打着5S旗号的企业，已经将具有公司特点的5S完全带入到日常管理当中了。

很多企业在推行5S活动的时候总是希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部的所有问题。但是实际上，5S只是企业提升竞争力的一项基本工作，它产生的效果范围仅包括工作现场的环境以及员工的素养。一个企业要想获得盈利，除了开展5S活动之外，还必须在战略管理、营销策略等方面下工夫。因此，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。但是，5S管理是现场管理的基础，是企业提升产品质量、降低生产成本、保证交货期的基础，而质量、成本、交货期是企业内部管理的核心竞争力。5S尽管不能解决企业的所有问题，但是却是解决许多问题的基本条件。

有些企业认为5S活动比较简单，试图短期见效。在推行之初，就制订各种检查标准和奖惩标准，然后颁布下去。但是却只告诉员工不应该怎么做，而没有告诉员工应该怎么做，更没有告诉员工怎么做更好。从一开始就通过检查代替辅导推进，会引起基层主管和一线员工的不满，因为他们会觉得5S活动就是罚钱、增加工作量，而5S推进部门只知道检查和罚款，并不知道如何才能更好的带动所有员工自觉自发地进行5S活动。所以如果盲目地想要立刻起到立竿见影的效果，从一开始推进5S就进行的比较精糙，单纯地认为5S是大扫除，会适得其反，很快反弹，回到从前。因此一定要循序渐进，从宣传教育到试点，从样板到全面推进，从整齐亮丽型5S到改善型5S。

企业在实施5S管理之前，先了解了这些可能存在的误区，那么企业实施5S管理将能达到事半功倍的效果。