每一个管理者都应该是一名行动学习促动师：一文说透促动式管理

文 | 马佳春 ALA英国国际行动学习协会专业顾问

ALA

快速变化的市场竞争环境，让企业面临着经营模式的挑战，管理模式的挑战和学习模式的挑战，而摆在管理者面前的顽疾，常常制约企业的发展：

培训的目的是改善绩效，企业组织了很多培训，评估效果也还可以，但总感觉培训效果并没有转化为绩效成果，“培训时激动，培训后感动，工作中一动不动”；

员工踢一踢，动一动，不踢不动：制定了详细的战略，编制了很多制度，引进了先进的管理方法，但落地效果大打折扣；

高薪聘请的员工，综合素质与专业能力并不差，但并未在组织中付出应有的贡献，只有老板在全情投入：“高层在着急,中层在等待,基层在观望”。

这就迫使我们的管理者，要由过去指令式管理者的角色，实现到促动式管理角色的转变。

促动，由英文单词Facilitate翻译而来，字面翻译为“促进、帮助、使变得简单”。

过去，一提到促动，大部分人首先想到的是促动技术。其实，这是对促动式管理者的片面解读——促动式管理者，应该具备对组织“三化”的能力，既“简单化”“游戏化”“同频化”。

简单化：促动式管理者，善于消除组织噪音，化繁为简

这是一个信息过载的时代，在组织管理中更是如此，太多的管理理论和工具，让管理工作人为地变得更加复杂。

促动式的管理者，善于从本质出发，聚焦、简单、重复，最大限度发挥组织的效能：

促动式管理者，会将复杂问题转化为简单问题，在组织中，我们经常将复杂问题和困难问题混淆；

困难的问题：是要超越现有的知识和能力和资源，困难的问题，一般方向是明确的，只需要实现不断的自我超越。

复杂的问题：用现有的工具和资源即可解决，但是解决问题过程中充满了各种干扰，需要你依赖逻辑思维和直觉，理清头绪，整合好资源。

在组织中，我们面临的大部分问题，其实并不是困难问题，而是复杂问题，所以，促动式管理者，要善于根据组织的实际情况，降低人为产生的复杂度；

我们从“复杂度”和“困难度”两个维度，将组织面对的问题，分为四种情况，每一种情况，关注的重点不一样。

高复杂度，高困难度的问题，需要管理者善于拆解

这类问题，往往是被大部分人认为是不可能完成的任务，而促动式管理者的思维，是将其进行拆解。

硅谷钢铁侠埃隆.马斯克立志要送100万人去火星，这在世人眼中看来无异于痴人说梦，摆在面前的第一个难题就是运载火箭的高额费用。

而马斯克则认为“如果你真的想做一些新的东西出来，就必须依赖物理学的方法。”

马斯克先从火箭是由什么制成的开始思考——航空级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。这些火箭原材料的成本大约是火箭价格的2%。于是SpaceX公司就此诞生了。几年时间内，SpaceX公司将发射火箭的成本削减至原本的十分之一，同时还有高额的利润。

所以，面对着高复杂度，高困难度的问题时，首先想到的应该是能否将其拆解为相对低复杂度，低困难度的若干任务，这本质上是化问题思维为目标任务思维。

高复杂度、低困难度的问题，需要管理者善于协同

高复杂度，低困难度的问题，本质上是能够利用现有资源解决的问题。

协同最大的干扰，往往来自于自身人为的制造复杂，所以，促动式管理者要善于聚焦目标，消除杂音，实现从上到下，以及从下到上的组织与个人的高效协同：

从上到下，将目标分解为任务，将任务转化为行动，管理的效率，体现在对工作最小颗粒度的管理，把工作分配到每个人的日常活动中，形成行动的最小颗粒度，然后带领着团队一步步达成目标。

从下到上，通过行动的结果，顺瓜摸藤，回顾过程，帮助组织在行动中，不断总结规律，实现组织的快速迭代。

游戏化：促动式管理者，将管理变成一场“赢”的游戏

人生最大的幸运，就是能够在自己热爱的领域，努力地玩耍。

心理学中，有一个专业名词叫做“心流”。心流状态，是一种高度专注、内心充满喜悦和成就感、掌控感的心理状态，处于心流状态的人，会忘记时间的流逝，会忽视外界的干扰，从而最大限度的发挥个人的潜能。

出现心流状态，最典型的例子就是玩游戏。过去我们觉得玩游戏就是浪费生命，玩物丧志，但玩过游戏的朋友都知道，一款受欢迎的游戏，在设置上，一定以满足游戏玩家的以下心理：

● 玩家都想成为竞争赢家

设置具有挑战性和竞争性的游戏规则；

● 玩家都想获得荣誉激励

设置花样繁多的头衔、等级、装备，满足玩家的虚荣心；

● 玩家都想追求不断迭代

设置让玩家持续操作，不断提升技巧，相互分享经验；

● 玩家都想得到即时反馈

设置让玩家对实时进度的可视化反馈机制，持续干预。

研究游戏背后的原理，会给我们的管理带来很大的启发，促动式管理者，能够带领团队，在打怪升级的过程中，实现心流：

目标明确：

清晰、明确、有意义，并且达成团队共识的目标，是产生集体心流的基础；

难度合理：

挑战性和竞争性适度的任务，跳一跳够得着，让团队成员感受挑战与成就感；

能力匹配：

在完成挑战性和竞争性的任务时，不断提升团队成员的能力水平，获得成长感；

及时反馈：

形成长时激励和即时激励的激励序列，催生团队成员持续的内生动力。

基于游戏化思维，设置提升组织积极场域的CCTV模型

同频化：促动式管理者，会“用人之智”“用人之愿”

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，曾提出了一个问题：在一次调查中，组织中的每个员工智商都在120以上，而整个组织的智商测试却不到60。

实际的管理中，组织的能力，并不是个体能力的加和，团队是否能够实现有效的同频，决定了你的组织是形成了合力，分力，还是反作用力。

团队的同频，体现在团队共识、团队共创、团队共责、团队共行、团队共进五个方面。

团队共识是团队形成有效战斗力的基础：

但在实际工作中，团队对任务表面一致，内心也一致的情况是很少的——要实现团队真正的共识，关键要做到以下三点：

1. 将团队的分歧显性化；

2. 让团队共识度可量化；

3. 将团队的注意力由畏难和借口转向增强驱动力和削弱制约力的策略和行动上来，调动团队的正向能量。

团队共创是从过去的“用人之力”到“用人之智”：

尊重个体智慧，凝聚团队智慧，提高参与度提高团队的执行度，促动式管理者，要善于使用合适的促动技术，实现组织智慧的最大化。

现有的促动技术大概有60多种，有兴趣深入了解促动技术的伙伴可以进行相关的专项学习。

团队共责是要让组织从期望管理到承诺管理：

平衡组织的“责权利”，我们采取“绩效合约”的管理方式，让团队变成命运共同体，同进共退，愿赌服输。

团队共行是要激活个体，赋能组织：

既有行动计划，又有落地保障，除了要有常规的工作推进计划外，持续的改进也尤为重要。

工业时代，组织是利用戴明环的PDCA来迭代管理，戴明环的关注点，是对事的改进；而数智化的时代，要形成以客户为导向，以数据为依据的新戴明环：

团队共进实现团队绩效达成与持续迭代，促进团队成员共同进步成长：

一个学习型的组织最基本的要求，是让员工增值而非贬值：

1. 在一个系统中，从社会心理学的角度，能够为个体打上一些积极的烙印（方法论和习惯等层面），即员工能够从组织中汲取智力营养，实现组织对人的塑造；

2. 员工能够彼此之间形成学习氛围，相互促进，大家帮助大家，在一个相互学习的环境中，形成良好的氛围；

3. 根据费曼学习理论，输出是最好的学习方式，员工能够在奉献出自己的智慧的过程中，让自己快速成长。

团队共进的学习场域

VUCA时代，组织的管理朝着“敏捷化”“数字化”“精益化”的方向转型，这对管理者的角色转变提出了更高的要求，只有成为促动式的管理者，才能适应21世纪组织管理要求。

如何成为促动式管理者？