摘要:丰田生产多数制造业者错失的好处：把均衡化和无间断流程结合起来 丰田生产所有企业都希望生产量保持长期稳定均衡，这样才能有稳定、 -致、可预测的x作负荷量。这听起来是个浅显易懂、有道理的概 念。不过，如果你的销售部门不像丰田汽车公司的销售部门那样相
 丰田生产多数制造业者错失的好处：把均衡化和无间断流程结合起来
丰田生产所有企业都希望生产量保持长期稳定均衡，这样才能有稳定、 -致、可预测的x作负荷量。这听起来是个浅显易懂、有道理的概 念。不过，如果你的销售部门不像丰田汽车公司的销售部门那样相 互合作，以避免需求突然激增而带给生产线的麻烦，侮孩怎么办呢？ 精通丰田生产方式的专家可能会建议制造业者准备一些最终成 品存货，并以均衡的速度对拉式制度中顾客取用的货品进行补货 (参见第九章的讨论）。听到此建议，有些制造业者可能会拉高嗓 门：“可是，我们有1.5万种零部件呢!”专家回答道：“找那些需 求量大或甚至需求呈现季节性波动的少数零部件，在实际订单比较 少的时候生产，建立存货。”也就是说，就像本章最后所附个案分析 中的铝制沟槽制造商一样，结合使用“生产后储存” (build-t〇- st〇ck)及“接单生产”这两种模式。对制造业者而言，这听起来应 孩很合理，但实际丨:却是难以推销的模式。
丰田生产方式专家向我们建议，丰田生产每天进行多次生产线切换以生 产均衡的产品组合。多数制造业者却对这种建议犹疑不前。毕竟， 采取大规模生产是那么的便利，先大规模生产产品A，然后再把生 产线切换至大规模生产产品B，这种模式比较方便3在多数制造业 者看来，每天进行生产线的快速切换似乎是不叶能做到的事，直到 有位专家向他们展示如何在5分钟内执行过去需要花3小时的切换 作业，他们才相信。但即便如此，多数制造业者还是难以维持快速 切换生产线的做法，同时，他们认为，问题的真正根源可能在于促 销策略造成不稳定的顾客需求。于是，最成熟的精益企业开始改变 它们的销售政策以维持稳定均衡的顾客需求。这需要来自公司最高 层的深度承诺，不过，这些企业很快便发现了生产均衡化所带来的 可观好处，认为是值得采用的方法。
毫无疑问地，为实现无间断流程的精益效益，丰田生产你必须应用丰田 模式的第4项原则：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。杜绝浪费 (nmda)只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的丨/3。丰W模 式的第4项原则着重去除muH和mum,其方法是使你的产量与产出 组合均衡化，最電要的是，是使你的人员、生产设备及供货商的生 产负荷均衡化。
标准化后的_1:作更容易、成本更低、执行速度更快，同时，也 更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的浪费。在工作日程与负荷不 均衡的情况下，人员与生产设备工作量时而严重超出负荷，接着又 停止、等待，就像龟兔赛跑中的兔子一样，这种情形自然会造成浪 费增加。丰田公司的所有部门都实施了工作负荷均衡化，包栝销售 部门在内。该企业里所有员工都共同努力去实现均衡化。
^借鉴丰田：
现在，家庭用的铝制沟槽大多是采用接单生产，丰田生产先把材料带到 工作现场（家庭），然后在现场裁切长度、量制末端盖套、安装沟 槽，至少在美国是这样。美国中西部一家工厂生产安装铝制沟槽， 他们所使用的大量材料是上漆的铝卷。这些铝卷并不是复杂的材料, 不过沟槽有各种不同的宽度、长度、颜色，并且以不同的箱子包装， 这视客户需要而定。
这家公司原本采取接单生产模式，几乎都是准时送货T但是取 得原材料、安排作业、生产产品、把最终成品送到仓库，以及从10 多个货区取出要递送的产品等流程却可说是混乱无章。到处都可见 存货，但工厂却经常在接获订单后发生短缺重要材料的情形。对大 型客户需求突然增加而需要紧急送货的成本愈来愈高，工厂又经常 增雇人手后又裁员。此工厂的另一个大问题是季节性的需求波动。 大型的仓库型客户如家居货栈（Home Depot)在春季与夏初大量进
货（铝制沟槽）T其他季节的需求则是显著下滑。因此，丰田生产总是需要 在需求高峰期增雇大量的临时员工。
这家工厂于是聘请了一位曾经在丰田供货商支持中心工作过的 顾问。这位顾问提出了让此工厂难以置信的诊断与建议：若此工厂 能选择某些产品建立一些存货，整个操作流程将会变得更精益。这 等于是选择性地增加一些浪费，但此工厂接受了这位顾问的建议。
这位顾问知道最终产品存货并非只有1种，而是4种：第一种 是真正这分之百接单生产的产品，必须摆在待命区以便立即装上卡 车；第二种是此丁厂知道一到春季与夏初就会需求量大增的产品， 应该在整年稳定地生产，以累积应付旺季的缓冲存货；丰田生产第三种是安 全存货，亦即存货，是用以应付意外的产品需求增加，这种需求增 加并非季节性的波动，而是顾客需求的突然增加；第四种是缓冲性 存货，用以应付工厂或设备停转的情况，使顾客在故障机器停转而 维修之际，仍然得以继续获得产品供给，这种情况是工厂自身造成 的变异。
在此顾问的建议下，这4种存货分别储存在工厂的不同区域， 使每位员工都能清楚看到每一类存货还剩下多少（符合丰田模式的 第7项原则K
此工厂使用第九章说明的看银制度来补充存货（在生产线上以 卡片通知补货）。丰田生产例如，存货最多的是为应付旺季需求的缓冲存货， 这些存货是在淡季时建立的，存货量在即将进人需求量最强的春季 之前达到最高水平。工厂预先拟定季节性缓冲存货量，生产小组根 据此预估量，使用看板来控制生产，只需达到此预定存货水准的产 量就可。存货的控制就像在一条晒衣绳上悬挂着一年的每个月份, 例如根据该年整年的既定产量，标示8月应该完成多少产量，倘若8 月累积的存货暈超出了预定应该达到的存货量，就代表有超额存货 的问题需要解决。
在第九章曾经提到，在看板制度中，信息传递始于顾客订单， 然后再流向后面的操作阶段。
在这家公司，最后的裁剪与包装小组 (采取“一个流”）必须接单生产顾客所需的产品。但是，丰田生产当这些订单量很低时，员T并不是坐着清闲而无所事事，他们可以继续生产 以建立胚季缓冲存货，或是补充突发性顾客需求增加的安全存货, 或是补充为应付生产设备发生故障而维修的缓冲性存货。需要补充 的季节性存货、安全存货及缓冲性存货以看板卡片标示，由一位规 划员负责把这些看板卡片整理成一个便于查看的日程表，称之为生 产均衡化表格。每一项产品的生产均衡化表格把生产均衡化，注明 早上8点、8点10分、8点20分……该生产什么。看板卡片被置于 狭长盒子内，然后递送至生产小组，告诉生产小组该生产什么，并 使生产小组据此调整生产速度。当生产小组使用了某材料（例如上 漆的铝制品）时，就会递送看板通知前面的作业单位再制造些该材 料。换句话说，此公司所有流程采用拉式制度，直至供货商（例如 漆料供货商
在这位丰田生产方式专家的建议下，此工厂还进行了其他种种 改进措施，包括把工作程序标准化、缩短生产线切换时间、建立探 测与解决错误的机制（参见第t一章与第十二章这一切努力的 结果是使整个工厂的产品生产流程变得非常顺畅，以至所有外送货 品只需要使用两个送货区来处理，其他丨0个送货区都关闭了。此 外，该工厂的绩效取得了令人难以置信的提髙，制造产品的前置期 缩短了 40%,生产线切换时间缩短了 7〇%t上了漆的在制品存货减 少了 4〇%,过时存货减少了 60%,准时送货率几乎达到100%。
(责任编辑：环球精益网)
|
顶一下
(1)
100%
踩一下
(0)
0%
------分隔线----------------------------
谈谈您对该文章的看