摘要:Taiichi Ohno 大野耐一的现场管理 精益振华
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Taiichi Ohno 大野耐一的现场管理 精益振华 作者：周航丞 全文字数：1306 阅读时间：4分钟 大野耐一先生作为丰田生产方式的创始人，被誉为“日本复活之父”、 “穿着工装的圣贤”。《大野耐一的现场管理》成书于1982 年，似乎是一本很老的书，会有很多人疑惑，四十年前的思想还能帮助我们解决现在的问题吗？我认为，书中的理念与思想，我们目前仍然适用，将来，未来，仍将适用。 大野耐一先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下： ＋ 1、避免隐藏在常识中的浪费和错误，包括计算方法与统计方法的错误。 ＋ 2、生产过程不要害怕机会的损失。 ＋ 3、减产可以提高工作效率 ＋ 4、丰田的准时化生产、 “自働化”、 “看板拉动”等生产模式。 ＋ 5、在工作和生产中不断优化，持续改善。 总而言之，坚持“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”这一原则，被认为是丰田生产方式的根本理念，当然，还少不了一个要素，“以最低的成本生产出来”。怎么以最低的成本呢？大野耐一先生就在书中指出，控制成本只能依靠生产现场来实现。借助于他的“不拘泥于常识”的思维方式，或者说逆向思维方式，提出了多种著名的生产现场管理理念与管理方式，比如“看板方式”、 “超级市场方式”、“限量经营方式”等等。 大野耐一在第 3 章告诉我们错觉降低效率，例如在生产现场中经常可以看到操作人员将许多零件集中在一起做，认为这样做比较快，如果你对他说“请一个一个做”，对方肯定会说，这样的做法会降低效率，因为连续、大量的做同一件事，会被认为做的更快，才会提高效率。正是这种错觉让操作人员付出了大量不必要的劳动。 大野耐一在第 6 章告诉我们，库存较少，但是半成品反增加了也是一种失败。有时候，一味追求库存的减少，逼迫生产现场将物料领走进行加工，一方面，原材料减少了，万一出现紧急生产状况无法及时补充而导致停滞，另一方面，过度的生产半成品对于现场而言更是一种浪费。库存的减少会让生产部门感到不安，而半成品的堆积则是对总装的灾难。明知道产能不匹配，但是却仍然提高效率，尽可能多的生产，公司除了支付更多的员工工资、物料购买、能源支出等外没有好处，看似节省了开支，实际却走向了旋涡的误区。企业将越来越多的生产要素卷进来，却受到总装的瓶颈，多进少出，最终造成成本在无数的半成品中增加，利润也随之减少。通读全书，我认为管理是源于生产、工作、生活的常理。大野耐一先生在这些基础常理中总结出了先进的管理思想。当这些管理思想运用于我们的生产时，又明显地表现出与我们“概率论”、“效率万能论”、“量产降成本”的粗线条思维格格不入，最明显的一个例子，先生借助丰田的盈利成功告诉迷恋通过“量产必然降成本”的管理者，“量少品多”也可以同样削减成本。这些都似乎在违反着我们的“管理常识”，挑战我们的固定思维，大野耐一先生在第7章中告诉我们，不要害怕损失机会，大胆尝试。 大野耐一先生是“丰田管理模式”的推动者、倡行者。基础管理不必拔高到云端，显得那么高高在上。 大野耐一先生在书中用他们丰田内部的经历告诉我们看板管理、即时生产等只不过是丰田公司一线工人智慧的团体结晶，是管理亮点综合、浓缩后的一种普通制度或流程而已。这些基础管理有自已的草根性，但是它的应用却十分广泛，如今面对新的挑战和冲击，是挑战也是机遇，在书的第 28 章中说道，困境激发智慧，要多去现场、多和现场管理人员与一线人员交流，一起面对困难，不许说做不到，才能突破旧思维，创造新智慧。 如果想要了解丰田模式，就必须读《大野耐一的现场管理》，否则，就是自称现场改善高手也会陷入自己的误区。从这个角度来说，这本书可以带我们确立正确的判断标准，以使我们将有限的精力用在刀刃上。 排版：ALIMIREAINIWAER · 精益振华 · |
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