卓越的现场管理：5S推行实务——5S推进组织与组织方式(一)

5S推进组织与组织方式(一)

5S的组织构架

能否按照预定的计划来推进，与是否有一个强有力的推进组织有着极大的关系。

因此，要推动5S就必须有一个准备，这个准备就是要有一个组织构架，5S活动的推进或导入，前提要建立一个组织，也就是要成立一个部门，作为核心力量来推动5S的实施。这个部门，它既可是专职的，也可以是兼职的，当5S成为每一位员工的习惯时，该部门的５S活动的推动功能自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行部门来推动，所以在组织构架里，刚开始时一定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该有几个职责。设定5S的方针和目标。公司要推动5S，方针和目标是什么，比如为了提高产品质量、生产率、遵守公司的企业理念、提高企业形象。而目标，可以细分到要怎么彻底地根除不良的习性，或彻底地改善生产的方法，进行空间的扩大，这些都是5S的方针和目标。

5S推进组织的职责

◆设定5S的方针和目标；

◆确定5S推进的方法、方案；

◆制订推进计划及策划推进活动；

◆实施5S教育训练；

◆制订5S考核评价标准；

◆建立5S监督检查体系。

建立一个推进组织的注意事项

◆层次不能过多，可以分为三到四层。

◆人员一定要精干，要有主见和热情的，甚至要有影响力或号召力。

◆活动过少达不到预期的效果，过多又会影响到正常工作，最好是一个礼拜进行一次汇总，或进行一次会议。

◆责任明确，分工协作，各展所长。

◆领导者要赋予权利，配备齐足够的资源，比方说经费、办公的文具、场所等。

图10-1　5S推进委员会组织图

一个5S推动委员会的最高责任者可能就是董事长，执行长就是总经理，那总经理下面可能有一个秘书，或一个文员。下面还要再分几个委员，有监督、有文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员。把几个委员结合起来，董事长、总经理、每一个委员，这就形成了三层，委员可能有两个主员，上图就是四层，这是一个5S推进委员会的组织构架及职责说明。

【自检】

在公司内部应成立一个5S推行委员会，并明确各个组织及个人所负的职责。

组织章程

没有规矩不能成方圆。组织建立后，要集体研讨制订相应的规章制度，勾画出大的蓝图，以便为日后的工作明确方向和方法。规章制度制订后，要及时地向企业的每个员工公布，做到有章可依，有章必依，执章必严，违章必究。

工作计划

工作计划是整个5S推动活动的重要的战略部署，只有切实地摸清了各种背景状况，制订出有效的相关措施，才能打一场漂亮的胜仗。有好的作战部署即工作计划，整个5S活动也就成功了一半。

【管理名言】

立于不败之地，要做好万全的准备。要测必胜之谋。

——《孙子兵法》

进行一项工作，就好像打仗，一定要做好万全的准备，就是要做最好的准备，打胜仗的谋略，测必胜之谋也就要行冒险之事，行冒险之事就要建设资金，测必胜之谋就是推动5S的作战部署，也叫工作计划。有了好的作战部署，5S的推动就成功了一半?中国有一句老话，好的开始就是成功的一半，工作计划本身就是一个好的开始。

按照戴明的圆环原则，计划一般分为四个部分。

●第一个叫做准备阶段

包括成立推进的组织，制订5S的方针和目标，培训教育和宣传策划的内容；

●第二个阶段叫做运行阶段；

●第三个阶段叫评价阶段，包含定期的评价，不定期的评价，讨论的会议记录，还有总结报告等；

●第三个阶段叫做反省改善阶段；

它涵盖了问题点的整理，研讨改进措施，今后的工作方向。

戴明的圆环里面可以用四个英文字母来代替：即ＰＤＣＡ

图10-2　戴明圆环图

【自检】

自制一份办公室的5S推进活动工作计划表。

文件体系

与ISO９000的认证一样，要想成功地推进5S管理，必须有一个完善的文件系统来支持。而5S的文件支持就是各种检查表的确定。上班有没有清洁、整理、整顿、清扫你的工作岗位附近的一些设施，设备或地面。每天、每周的值日，或执勤的领导，有没有提出改善活动的提案。所以5S系统化文件是推进更高层管理的支持。如果这些文件做得很好，就能保证企业顺利地推行。现在大部分企业都采用了所谓ISO国际标准系统进行管理，为了整个公司的系统整合，文件的适用，可以简化采用5S文件和ISO国际标准合一的方法。5S文件与ISO系统文件是完全一样的，也是分为四个层次，采用同样的推行方法，这四个层次与ＰＤＣＡ一样，采用同样的推行方法，这样5S就与企业日常的活动紧密地结合在一起了。

图10-3　5S体系文件层次图

制订5S方针要注意的事项

1．与企业的宗旨相适应

推动5S要与企业的宗旨相适应，5S的方针是根据企业的宗旨发展战略来制订的，立足于企业与其它宗旨。与之相适应的，才有旺盛的生命力，否则就成了无本之木，无源之水。所以制订5S，一定要有助于提升企业的形象或节约成本，提高生产力，杜绝浪费。

2．抓住要点，向全员表达出一种信心和决心

当然5S是一个公司全员对5S的理解支持的一个距点，通过方针向全体职工说明推进5S的意义和推进的方向，传达管理层的信心、决心和期望。因为层次水平的差别，要尽量用通俗而又简明易懂的语言来表达。

3．作为5S目标的订立框架的基础

5S方针是5S体系建设的基础，是企业制订、评价5S的框架，所以5S的方针应该是切实可行的，不是空洞或不切实际的。

4．全员理解

5S方针应做好宣传贯彻工作，使各级人员都能充分理解。

5．及时地检讨修订

世界在不断变化，企业在不断成长，原来制订的5S方针不可能永远都适合企业，应根据变化及时地检讨修订5S方针，使其与发展变化相适应。

例：某公司的5S推行事项

周一，公司的每一个办公组或科室都要举行周会，或部门举行周会，传达5S的决心。公司推进5S的决心就是提升企业形象，杜绝浪费，或是提高生产效率。这就是一种简单、简易可行，使每个员工都能理解5S的方针。做好宣传以后，就要贯彻执行，让每个人去理解。

制订5S目标要考虑的五个因素

为了使5S方针具体化，以5S的方针为基础框架，根据5S进行特别的设定阶段，让全体员工有众志成城的信念，大家齐心协力地一次就完成公司确定的方针目标。

为了鉴定5S的目标，不妨先考虑目标管理的几个原则。这些原则就是很多企业家、老板、企业主管都应该知道的SＭＡＲＴ。

S→ Specific 明确性

M→ Measurable 可量性

A→ Attainable 达成性

R→ Relevant 实际性

T→ Timetable 时间性

1．明确性(Specific)

目标要明确而又可操作，不能含糊不清。如果把人人有修养，事实有保证，当成是5S目标时，就会让员工都无所适从，不知究竟从何做起。所以明确就是说礼拜一、整理、整顿、清扫等各方面都怎么做。

2．可量性(Measurable)

可以计量的或可以量化的。目标必须具体，可用一定的数据指标来量化。比方说，追求卓越，创造一流的目标，就不如零库存，零缺点的目标来得更明确。可量化的目标是让员工知道，所做的事应做到什么程度，这个程度，可以量化，现状距离预定的目标要求还有多远，从而激发每个员工的极大热情和主观能动性。

3．达成性(Attainable)

目标要在现实的基础上有所提高，经过努力是可以达到的，脱离实际的过高目标会让员工失去斗志和信心，减低了对目标的信心，也就失去了推动5S的意义。

4．实际性(Relevant)

设定目标要设一个。如这个月或这一周或这一天只做一件事情，这件事情就是整理，只要区分哪些是非必需品，哪些是需要的东西，放在什么位置，可以随时找得到。比方说10米范围之内，或者说是5米也可以定到20米，在这一周内所有的设备、器具、墙壁、墙角、通道的清洁、清扫都要负责到底，这就是可以达到的一种情况。

5．时间性(Timetable)

推行5S，要有一定的时间性，目标一定得实现，决定由谁做，做到什么程度，还必须明确在何时完成。这样就会给实施者一定的压力，以保证整体的进度，对评价考核也能有所帮助。

总之，在一步步的推动过程中，就是要明确方针、目标，并根据实际的情况，用SMART五个原则来实施管理，推动企业一步步地往前走，企业自然也相应地会有所提升。

一个计划能否顺利进行，与这个计划是否有一个强有力的组织、一套缜密、切实可行的计划有很大的关系。计划再好，如果人员办事不利，人浮于事，这个计划也必将行之不远，甚至胎死腹中，流于失败。因此，要想推行5S工作计划，首先必须建立一个严格的执行机构，或组织框架。其次，还必须有一个完善的文件系统。有一定的组织章程，要作好万全的准备，以策必胜之谋。