摘要:E2Biz 供应链 让供应链更可靠更灵活 独家供应商通常都很强势，采购怎么都“治不住”，恨得牙痒痒。采购该如何“治住”这类供应商呢？能为不同的供应商选择不同的协同策略，正是采购专业能力的一种体现。一起来看看，文中那些“治住”供应商的方法，我们掌握了
|
E2Biz 供应链 让供应链更可靠更灵活 独家供应商通常都很强势，采购怎么都“治不住”，恨得牙痒痒。采购该如何“治住”这类供应商呢？能为不同的供应商选择不同的协同策略，正是采购专业能力的一种体现。一起来看看，文中那些“治住”供应商的方法，我们掌握了多少。 1 供应商协同 供应商协同，简单说就是把供需双方的各种“需求”找到对应的“供应”来匹配。这种“需求”和“供应”更多的不是实物，而是资讯、方法和活动。 供应商协同管理有五类标准内容： 质量要求 指为采购方的质量要求匹配上供应方的质量方案。这里的质量方案不单单指“合格的产品”，还包括“能保证产品质量的方法”。 预测信息 指为供应方对采购方物料需求预测在精度、发布频率上的需求在采购方找到对应的提供方案。物料——尤其是原料的不同时间跨度、不同管理目的供需信息协同方案，永远都是供应商协同工作的热点之一。 结算信息 指为供应方对交易的结算需求匹配上采购方可以接受的支付方案。 系统互通 指在采购方和供应商之间进行IT系统的互通 活动安排 指协调各种与供应商互动的活动 在这五类标准内容中，最容易被忽视的就是最后一项：供应商活动安排。为什么呢？因为它和前面四项的驱动因素不同。 在采购管理中，各种各样的工作的驱动因素可分为两大类：需求驱动和策略驱动。 需求驱动，是指由某项具体的采购任务（物料、设备、备件、服务等）来驱动的。比如说“下订单”、“收货”、“结算”这些工作，都属于需求驱动的。 策略驱动，是指采购部门根据企业运营的中长期要求而制定的采购策略所驱动的工作。 采购策略都包含什么内容，我们会在下一篇文章中进一步分享。这里只简要说明一下采购策略驱动的工作，因其目标是获得中长期收益，所以常常“不紧急”，也常常容易被忽视。从另一个角度上看，采购工作中，有多大比例属于“策略驱动”，往往能够反映出这个采购团队的能力层次和提供的价值层次。 供应商活动安排，就是一项典型的“策略驱动”的工作。 我们对供应商活动可能也不陌生，比如“供应商大会”、“高层互访”等，似乎都听过、见过甚至经历过，但却很少真正理解这些活动的带来的价值，就更谈不上目标明确地有序安排了。 今天我们就用如何“治住”强势供应商为例，来介绍供应商活动的价值和安排的原则。 2 优势供应商活动 当我们说一个供应商“难治”、“强势”的时候，通常都觉得很不喜欢他。但是作为采购，我们必须明白，能在我们面前有那么强的话语权、以至于我们“治不住”他的供应商，一定是在某些方面付出了超出常规水平的努力，才获得了同行无法获得的竞争优势。我们也一定是因为和这样的供应商合作能够得到其他地方无法获得的收益，才选择了接受这种与我们更好控制的情形完全不同情形。 所以我更愿意称呼这类供应商为“优势供应商”，而不是“强势供应商”。客户和供应商的关系，永远都是合作和博弈的复合体。只有客观地评价并接受了供应商的优势，才能准确地定位合作模式和博弈策略。从而使我们自己的企业从与这些供应商的合作者获得最大利益。 如果我们作为采购，心心念念还都是怎样“治住”这些供应商，那就说明我们离能够找到与这类供应商合作的最佳策略还有相当的距离。 我们通常所说的“治住”供应商，实际上是指能够有效影响供应商的做法，只不过通常的方式都是“我说你照做”的方式，感觉己方是有控制力的一方，是能“治住”对方的一方。事实上，只要是能影响供应商的做法，是不是用看起来己方很有控制力的方式，并不是最重要的。 下面我们就来讨论一下，如何安排与“优势供应商”的协同互动。 前文我们说过，供应商活动的安排是一种“策略驱动”的工作。那么，当然得首先确定策略，才能谈得上用策略驱动。 无论是优势供应商还是普通供应商，或明文发布、或心知肚明，都会有自己的客户评级，都会对不同重要级别的客户有不同的资源倾斜。这是任何一个企业的销售都会做的事。而我们与优势供应商合作的策略也很简单，就是争取在他的客户顺位中尽可能靠前。 根据这个策略，可以设计的供应商活动有几个典型的类型。 1. 多点互动 这是指除了靠采购与供应商的销售互动以外，还要开发更多的互动渠道。最重要的两个渠道，一是双方技术人员（包括研发、品管、工艺等）之间的互动，二是双方供应链人员中交付管理团队（包括计划、生产、物流）的互动。 这样的互动有三个好处： 1、采购和销售由于长期处于博弈状态，无论讨论什么都很容易去从争取博弈优势的方向上去着手，而技术团队和交付管理团队更容易从改善合作的整体效果上去着手，这种多点互动的方式对处于博弈劣势的买方会有明显的好处。 2、从多个互动渠道可以更全面的了解优势供应商，更好地确定对双方都有更多收益的合作策略。 3、直接的互动不可避免地会建立起情感连接，如果使用得好，可以立竿见影地从基层得到供应商更多的资源倾斜。不过需要注意的是，情感连接（而非机制和流程的连接）是以明确的个人为载体的，如果人员更换，很可能还需要重新来过。 那对应的具体活动可以怎么安排呢？技术论坛、供应链技术分享、供应商联谊会......采购都可以去设计，去创造新的形式。最重要的是一定要记着，所有这些，都是有目的的商业活动，必须要带着明确的任务去安排，不是大家聚到一起嗨一顿就完事了。活动完成后，要记录收获，要做复盘、做总结，看看有无改善机会。 2. 反向营销 反向营销的含义，就是主动去做一些让优势供应商觉得我们是特别有价值的客户的事。其实反向营销这件事，是应该对所有供应商都适用的，只是长期以来我们习惯了“甲方优先”的思维，不大重视而已。 反向营销的方法很多，在以后的供应商管理的专题中我们会专门介绍。这里只说几个设计反向营销活动的思路：
其实在前文中提到的几种协同工作（质量要求、预测信息、结算信息等）如果能高效完成，本身就已经是很好的反向营销了。 在将来供应链越来越成熟，供应链上每一环都有自己独特的比较优势时，反向营销将会是高水平采购人员的一门必修课。 3. 高层拜访 是指企业副总以上的高管去对优势供应商做定期（每半年、每一年）拜访。高层拜访这种供应商活动，也是有标准套路的。高层去拜访至少要达到两个目的： 1. 了解供应商未来的营销发展方向 2. 解决在基层不容易达成共识的问题 第1点一看就明白了，高管去拜访嘛，对方总是要有对应级别的接待，也会有对应级别的讨论交流。这个时候，是了解供应商自己的未来计划的最好时机。了解了对方，才能制定更好的合作策略。 第2点是很多采购都没有利用好的。自己在与优势供应商的合作中，常常会遇到一些操作层面的困难，怎么说供方销售也不配合。其实自己的高管去拜访优势供应商，是个“借东风”的绝佳时机。 高管去拜访，除了谈战略合作这么大的话题外，完全可以捎带脚说几件合作中具体问题，提请对方高管协助解决。这种情况下，这几个“小问题”被解决的机会是很大的。用大领导解决小问题，和“田忌赛马”的道理差不多。不过这些“小问题”数量不能多，只能选最急需解决的那两三个，再多就不适合这种场合了。 多数情况下，只要采购通过合理的渠道申报，高管会很乐意帮忙的。但是采购自己看不到这个给老板派活的机会，就怪不得别人了。 3 总结和思考 今天我们分享了采购管理的五大标准职能中的最后一项：供应商协同管理。供应商协同有些标准的分类，其中最容易被忽视的是“供应商活动的协调”。因为它是由采购策略驱动的，而非直接采购需求驱动的。 策略驱动的工作，往往是以中长期收益为目标的，所以它常常看起来不如需求驱动的那些工作那么紧急。但是这些工作的重要性，却是一件件需求驱动的工作不能比拟的。 文中还以如何设计与优势供应商的互动活动为例，分享了供应商协同管理工作的原理，旨在引导采购人员从更全面和长期的角度去看待自己的工作、评估每项工作的价值。 到此，采购管理的五大标准职能已经都介绍完了。下一期，也是“采购管理”这个专题的最后一期，我们将与读者分享采购管理中很难标准化、但是非常重要的一个职能：采购策略管理。 4 精益求精 我们的供应链团队能回答下面的8个问题吗？点击文末“阅读原文”找到方法。 1. 我们离一流的供应链有多远？ 2. 如何建设一流的供应链？ 3. 如何衡量供应链优化的效果？ 4. 如何在供应链团队中内化改善思维？ 5. 如何确定未来努力的方向？ 6. 如何获得内生的供应链优化能力？ 7. 如何用数字化强化供应链改善成果？ 8. 为什么数字化会失败，如何才能成功？ |
- 上一篇：新工厂工艺设计布局之精益物流设计
- 下一篇：没有了
谈谈您对该文章的看