精益生产的原则几乎耳熟能详，话题涉及七大浪费、5S、按顺序制造和先入先出等。之前，我们刻意回避了一个日渐热门的领域——精益管理，它很有渊源，因为精益方法背后的基本思想经过调整后也可以用于管理整个公司。可是，这个术语仍有一些地方不尽明朗——精益管理的起点和终点在哪里？或者是否应该采用其他观点看待这个问题？

从精益生产到精益管理

丰田生产系统 (TPS) 在全球范围的普及被看作是精益生产的一个成功案例。James Womack、Daniel Jones 和 Daniel Roos 分析了日本汽车工业的方法，并且通过他们的作品《改变世界的机器：精益生产的故事》赢得了人们更多的认可。从那以后，精益生产方法的成功原则——避免浪费、持续改进、尊重个体员工——已经成为工业生产的标准。

一旦精益生产站稳了脚跟，人们很快就会看清，这些原则也可以用来优化与工业生产没有直接联系的流程。这使得精益管理涉及到了众多领域，覆盖面变得更加广泛。毕竟，各行各业都具有通过避免浪费和持续改进来优化流程的能力。要认真对待精益管理，其原则能指导整个公司。具体目标是提高效率，同时削减成本，加强对客户的关注。从这个意义上讲，精益管理可以被看作是一种适用于各阶层员工的企业哲学，而精益生产则更适用于生产车间。

精益管理原则

系统化的精益管理取决于以下三个原则：

• 持续改进

对精益生产重要的其实对精益管理也同样重要——用持续改进流程(CIP) 来定义日常工作流程。该原则改编自日本人对“Kaizen”（Kai 的含义是“改变”，而 Zen 的含义是“为了更好”）的态度。

• 流程导向

精益管理的第二支柱是流程导向。这意味着要远离以部门为基础的思维模式——或者是竖井心理——而是注重于把实际流程作为一个整体。这种思维方式的转变也是一种从偏向专业知识到促进跨学科合作的转变。仔细查看流程还可以更容易地实施 CIP。

• 客户和员工导向

另一个关键因素是注重客户导向——尽管对内部和外部客户没有刻意作区别。无论是向另一个部门的员工进行交付，还是处理新的外部客户的订单，都需要进行同样的处理。将公司里僵化的层级结构拉平，也能让员工更多地参与进来。

精益领导力

更扁平的层级结构、更高的效率和对可避免的浪费的认识，可以迅速产生明显效果，并可充当精益管理的跳板。精益领导力的概念也是非常有用的，这种概念更加重视给员工赋能，并且与 HenryL.Gantt 的进步理念有着显著的重叠。当经理们系统化地改进他们自己和团队成员的技能时，整个公司都会受益。在理想情况下，这是实施持续改进流程的最纯粹的形式。