做好价值流图（VSM）分析至关重要

经济低迷，企业面临巨大成本压力和降低成本的动力，如何降低成本成为企业最重要的思考。而企业采用的最简单直接的方法是控制费用，导致的结果是不该花的钱省了，该花的钱也省了，以至为取得改进必要的投入没有投、降低成本的收益没取得，费用的控制还严重影响到员工士气，结果成本没有降低、元气倒损伤不小。

有些只是关注的直接成本或局部成本，相应采取措施后总体成本可能会上升，运营问题相应增加。如何系统性、科学、从全局分析和控制成本，价值流分析是最佳的方法，在系统分析的基础上精益生产提供对应的降低成本的方法。同时价值流是系统性分析从原材料投入到成品产出，从订单接收到发货的整个过程的方法，帮助团队看清楚整体流程并识别流程中的浪费和改善机会，并运用精益生产原则规划设计未来状态，制定精益推行愿景和目标，同时是促进企业达成精益推行共识的最有效方法之一，是系统性导入精益的关键步骤。

VSM 是精益工具中唯一专门针对工厂管理层的精益工具，也是全球制造业的通用语言，强调从大局观的层面看待一个工厂的运行水平，其重要程度不言而喻。管理层在看财务报表的同时，也应该关心工厂的价值流, 让各部门在同一个价值流平台上进行沟通和讨论解决问题。通过本课程的学习，使管理层能够基于工厂的价值图进行分析，在现状图的基础上制定改善实施计划，缩短产品交期，改善现金流。

企业在第一次使用价值流图析时，常会发生一些错误。当发生这些错误时，价值流图析就不能发挥应有的效果，有可能得出错误或者相反的结论。以下是在企业中观察到的一些常见的错误，列举出来，希望使用时避免。

1

产品族混淆不清

许多人在分析多价值流图时认为，在主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度，这是不对的。

这主要是开始图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，而有些不是很明显。

2

选错跟踪对象

在价值流图析时选择跟踪的对象是产品或者服务。在制造业中，跟踪物品是实物，不容易搞错。但在服务业则跟踪对象就容易混淆。

举个医院的例子，跟踪的“产品”应该是病人，病人从挂号开始到离开诊所是全过程，这时跟踪还不能停止，因为病人离开后，医院护士还要跟踪器械、整理病历等，就是说流程在“产品”离开后并没有立即停止。所以认真分析跟踪对象是价值流图成功的关键。

3

闭门造车

在企业的日常运作过程中，实际的流程及操作路径、数据与电脑里储存的数据是不一致的。

价值流中的数据一定要从现场实际得来，如果待在办公室里没有深入到现场，或即便在现场而走马观花不认真调查研究，那这样的数据出来的分析结果是无益的。

4

过分执迷于细节

许多人在制作价值流的时候过分执迷于细节，比如机器、时间、库存、良率等数据，想要一次就完美无缺地完成。

实际上过分执迷于细节是无益的，这台机器和那台机器的工时不同，今天和昨天良率有差异，WIP也经常在变，所以太过于追求细节的准确性是没有必要的。

只要定出一个大约合理的标准，大的方向准确无误就去做，然后在做的过程中逐步修正达到准确。

5

不去实施改善

价值流图不管是现状图还是未来图，只是调查和分析后形成的一份报告，如果不去改善实施以达到未来图规划的理想境地，企业的竞争力和利润水平不会自己提升，那么我们的价值流图析也归于无用。

价值流图析的最关键地方在于实施改善，把大把时间花在了调查和报告制作上反而忽视了现场改善，那就是十足的本末倒置了。

6

纯粹为了提升增值时间比例而延长增值时间

价值流分析的目的是通过减少非增值时间而减少浪费，达到提升企业体质的目的，增值时间比例是一个衡量指标。

显然提升这个指标有两个途径，一是降低非增值时间，二是提升非增值时间。目的是降低非增值时间，绝不是要增加增值时间。那样的话即便增值时间比例提升了也与初衷南辕北辙，大相径庭了。

7

一劳永逸

许多企业做了一个产品价值流图析并完成改善后，就停止了更新和后续改善，岂知生产情况每天都在变化，更何况精益生产讲究的就是精益求精，臻于完美，所以一劳永逸的心态不可以有，须知精益生产的改善过程是一个不断超越现在，不断挑战标准的螺旋式上升，同时也是个长期的过程。

所以对于价值流图析，最好一个月至少一个季度做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。

8

浅尝辄止不能精益求精

做改善最怕浮于表面，浅尝辄止。一个问题提出来后用一个肤浅的方法予以掩盖，那还不如不做，因为不做的话还不至于麻醉自己，浅尝辄止还会麻醉自己认为这个改善已经做了，已经很好了，所以问题不在这里。只有彻底的和不间断的改善才能达到精益生产期望的完美境界。