摘要:福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 从丰田在北美地区建立其制造与供应链能力时为应付物流问题 所采取的方法，可以看出该公司和其他竞争者的明显区别。丰田在 北美地K的组装T厂散布于美国及加拿大各地，它如何能从供货商 那儿以实时递送方式取得零件，且
 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 从丰田在北美地区建立其制造与供应链能力时为应付物流问题 所采取的方法，可以看出该公司和其他竞争者的明显区别。丰田在 北美地K的组装T厂散布于美国及加拿大各地，它如何能从供货商 那儿以实时递送方式取得零件，且每天的递送次数比美国本土汽车 制造商还多出几倍呢？其解决方法之一是使用直接转运（cross-doc- kingh也有人称之为“散装货运”（break-bulk)。 直接转运货坞接受零件供货商一天数次的供货，把它们重新组 合成不同的零件产品组合，再以卡车递送正确数量的零件至组裝厂， 供应…至两小时的组装作业。直接转运方式可以有效率地自供货商 那儿取得零件，并以实时递送方式把零件送到组装厂。这种直接转 运在许多产业中相当普遍（例如食品业），且通常像商品一样地被 外包处理。但是，丰田的直接转运和其他公司的不同之处在于丰田 合作伙伴传飞公司（Transfreight)的用心管理，以及丰田公司煞费 苦心地教导传飞公司如何实行丰田生产方式。在丰田公司看来，直接转运等同于组装线的延伸，是价值流程的命脉之---- 从供货商那儿实时取得零件以组装汽车，供货给顾客，这是整个生产操作流 程的一部分。 福特汽车公司在20世纪如年代中期仿效丰田生产方式，而发 展出福特生产方式（Ford ProductiDn System)。福特早期的重点是在 自身的工厂内实行此制度。到了 20世纪90年代后期，福特公司开 始着重来自其他工厂的“同步化材料流程”，主要是希望供货商能 以多次少量的方式递送零件。福特公司采取丫许多美国大型公司在 这种情况下所采取的做法，自外聘请一位主管负责这项任务。这位 主管先前在通用汽车公司的物流部门服务，接触过NUMMI (不过, 他并没有在NUMMI工作过），是符合福特公司作风的领导者，积极 进取，非常严格，发号施令后期望部下立刻采取行动。 他知道必须 改变组装厂的操作方式，才能接受实时、少置多次的零件供应。因 此，他雇用了许多拉式制度的专家（超过20位），试图改变福特公 司内部的物流作业。这些专家在组装厂进行变革工作，去除了组装 线上的存货，并把一些装零件的大型容器换成只能装足够1小时组 装作业的小容器，然后以拉式制度为组装线补货。尽管如此，组装 厂仍然堆积了各自供货商的大批零件存货，且放置于错误规格的零 件容器箱中。不过，这些专家认为，这是兒一个外部物流事务。因 此，他们并未在意。 这位主管决定聘请外面的物流公司负责外部物流流程部分，就 像丰田的伙伴传飞公司所扮演的角色。他对外发布招标作业，制定 了极高的物流成本删减目标（每年降低10%),并且把整个北美地 区的作业交给一家能够符合此价格目标的物流公司。中标的是潘斯 基物流公^3 (Penske Logistics),该公司开始准备以多次少董的方式 递送零件给福特公司的组装厂。其责任包括从福特公司的引擎X厂 与组装厂的900家零件供货商那儿取得16, 7万种生产零件、负责设 计与管理整个运输系统、直接和运输业者打交道、处理纪律问题、 支付费用等。 这位福特公司主管发号施令，“天天递送各种零件”，意指从现 行的每周或每月递送零件给组装厂，变成至少每天递送一次。这是 “不得违抗”的命令。 但具讽刺意味是，他把此计划称为“涅槃” (Nirvana, “极乐世界”之意），且把重点放在和潘斯基物流公司讨 价还价上。结果，由于这位主管为福特公司节省了数亿美元的运输 与存货成本，而被晋升为材料规划与物流部门的副总裁。潘斯基物流公司设立了一个事业单位，由其主管专门负责福特 公司的生意。潘斯基物流公司本身并木拥有做福特公司生意所需要 的许多资产，例如卡车、直接转运坞等，而是扮演一个中介者角色, 在福特公司那一端和物流申位这一端之间进行适当安排。 潘斯基物 流公司有全职的分析师和运输人员负责安排运输物流作业，并持续 管理。这使得该公司只扮演着中介者角色，一方面和福特公司的绀 装厂协调零件送货时间与数量，另一方面则是和运输服务业者进行 协调。在组装厂方面，工厂经理的0秘是降低存货，必须设立数量 更少的、丰田模式的“零件超级市场”，把仓库空间腾出来以供其 他用途, 整体来说，所旮这些工作似乎是仿效丰[II的制度……表面上看 来是如此，但结果却是不折不扣的灾难-场！ 2002年秋天，在和潘 斯基物流公司一位负责设计运输网络的经理进行访谈时，他陈述： “天天递送各种零件”当然极有利于组装厂，因为它 们可以騰出厂房空间，另作其他用途而赚钱，但每年却增 加了 1亿美元的物流成本。经过一段时间，福特公司非常 不高兴，于是那位负责此计划的副总卷铺盖走路a福特要 求我们重新回到以往每周、每月递送大批零件的模式.，我 们为此努力了 S个月，福特的资深管理层疑惑为何我们不 能在8星期内完成，但其实我们需要大约1年的时间，目 标是重新实现未实行“涅槃”计划前的运输成本。结束 “涅槃”计划时，我们已经有能力每天递送95%的零件:： 在新构想下，福特公司希望把它降低到60%，而我们现在 只能降低至S0%。从非准时生产制度变成准时生产制度， 并期望借此节省成本，这实在是不切实际的事。我实在不 知道所谓的节省成本会_来自何处。我们才刚完成一项改善 递送网络的研究，我们相信这将能帮助福特公司每年节省 S00万美元。但是，这会使那些組装厂怎样呢？它们将需 要放置更多存货，它们一定会因此不高兴。 从这个例子中可以看出来，在前任CEO雅克•纳塞尔领导下的 福特汽车公W所实行的供货商费理方法全然不同于丰田汽车公司的 供货商管理方法。福特公司立意良善地试图学习丰田生产方式以使 其零件供应网络向准时生产与递送的模式发展，衍从丰丨n模式来看， 福特公司到底哪里做错了？ •福特自外聘清一位主管来管理数十亿美元的物流作业网绾， 这位主管根据自己的构想来作出重大决策。 *这位主管并不了解福特模式，对于如何实现准时生产作业模 式的物流网絡也只有皮毛了解。举例来说，丰田公司绝对不 会推动“天天递送的各种零件”，只有某些零件可以做到这 种境界，有些零件则做不到。 •他把非常重要的工作与责任交给和福特公司没有坚实伙伴关 系的一京外部公司，至少这家公司过去在这个领域在如此 庞大的计划上并没有和福特公司有过合作的经验。 •这家公司只是单纯的物流公司，对于福特生产方式并没有f壬 何实际经验，该公司知道如何运送货品，但这也是它惟--想 实现最优化的（‘网絡”，也就是阵低运输成本。 •这家公司从头到尾并不了解或不相信“涅槃”计划的使命, 它认为福特公司推动此计划是个错误，只会导致更高成本。 •福特公司在其工厂和f流网络之间摆了个外部公司，铁定会 导致那些想提高本身收益的不同部门之间发生争执与冲突。 最后一点很重要，丰田公句竭尽一切力量排除各部门、单位之 间的隔阂，使所有人朝向共问0标。而福特公司却雇用了一个把惟 一y标放在降低运输网珞成本的物流公这几乎可以必然导致各 部门之间的利益冲突。正如潘斯基物流公司的经理就此所说的： 我们（潘斯基公司）介于福特工厂和零件递送同絡之 间，工厂本身当然希望获得它们最有利的东西。最佳的运 送成本对某些工厂而言未必最便宜。关座工厂可能希望某 个供货商一周送货5次，倘若我一星期只送一次一卡车的 零件，可以为递送网絡省钱，但却会牺牲这座工厂的利益 或导致它的不便。工厂总是希望采取实时送货的模式，但 递送阿絡却可能希望减少递送次数以削减运费。我和工厂 谈数字，它们也和我谈数字，如果我的数字比它们的大，我就赢了，递送网络也是赢家。 其结果是，福特公司从末真正实现准时生产，庞大的经费就此 白白浪费掉了。潘斯基物流公司在“涅槃”计划终止后开始重建的 物流网络依然是个折中模式，例如当工厂腾空其仓库空间时，它们 就会设置更多生产线，以避免有腾出的仓库空间被用来堆放零件存 货而减少零件送货次数，结果是潘斯基物流公司必须在工厂附近租 用仓库。 而丰田公司并非只是把直接转运的责任交给传飞公司，时是以 10年的时间按部就班地把传飞公司发屣成丰田的延伸企业。传飞公 司是天地物流公司（TNT Logistics)和三井贸易公K](日本丰田公 司旗下的企业）于W87年合资创办的企业。天地物流公司已经有现 成的物流网络，而丰田的B的是尽可能由北美地区供应北美地区汽 车制造厂所需要的零件。因此，三井贸易公司的角色尨当个沉默的 伙伴，让丰掌控这家合资企业（天地物流和三井各出资50%)。 在来自丰田的丰田生产方式专家们的紧密参与下，传飞公司设立了 第一座直接转运坞。一位来自日本的丰田顾问甚至伴随传飞公司的 工厂经理巡视了这座肓接转运坞，并现场说明了其操作制度应该是 什么样子。 直接转运坞每天从供货商那儿获得数次供货，暂时存放这呰放 在货板上的零件，经过重新组合后f装上卡车送往组装厂，每天递 送12次。于是，组装厂获得多次实时零件递送，从供货商那儿出来 的卡车装满零件送往直接转运坞，从直接转运坞出来的卡车也装满零件送往组装厂。 直接转运坞的设计全都应用了丰田生产方式的原则。它是一个 采取流程作业的物流中心，里面的员工参与持续改进，到处都使用 视觉信号与检测错误的设施以内建品质与可靠性。卡车司机的角色 职责有明确定义——在严格排定的时间取货、送货，并检查品质。 直接转运坞的操作流程一丝不苟，其制度采用我们在第八章中讨论 过的售后零件作业配送制度所采用的许多原则。 由于零件供货商、传飞公司和组装厂之间紧密协调，因此，零 件从供货商那儿送出、经过直接转运坞后再送往组装厂的流程，以 及空容器从组装厂经过直接转运坞再送间供货商那儿的流程，全都 是非常协调的流程作业，基本上就是一只装满零件的容器换回一只 空容器n丰田公司努力使其组装厂的生产R程保持均衡、稳定，使 得供货商把零件经由直接转运坞送往组装厂的数置与日程也相当均 衡、稳定，而供货商送往组装r的零件和组装厂把空容器送回供货 商的数量也是均衡的。 丰田从小规模做起---- 座直接转运坞和一座组装厂，花了 10年的时间发展传飞公司，使其变得能够服务北美地区丰田公司的绝 大部分直接转运需求。除了丰田，传飞公司还增加了其他客户，变 成一个获利甚佳的企业。其结果是： •丰田公同实现了北美地区组装厂以实时模式获得零件的 目标。 •在采取直接转运后，运输成本显著降低。在采取直接转运之 前，从一个供货商到另一个相隔遥远的供货商，卡车在未满 载下，形成浪费（成本采取直接转运后，双向作业的卡 车总是满载。 •由于每天送往组装厂的零件和组装厂送回的空容器数量与时 问保持平衝，因此，丰田节省了空容器箱的成本，只需使用 最少数量的空容器即可。 •和丰田的操作一样，传飞公司也在持续改进并降低成本。 传飞公司不只成功地解决了丰田在北美地E的实时物流问题， 也变成一家堪称精益物流物流作业典范的国际公司。它两度赢得丰 田公司颁发的“年度最佳货运业者”奖项，在业务扩展至西弗吉尼 亚州、印第安纳州、加州、法国、英国、西班牙等地时，丰田也继 续把更多物流业务交给传6公司C 值得一提的是，天地物流公司并未能了解到传飞公司的价值, 因而未能把它¥越的精益物流作业制度拷贝到它本身的作业中。相 反，二井倒是注意到了传飞在货运与物流业的显著声誉及获利增长。 于是，天地物流公d和三井最后实现交易，三井买下天地物流在传 飞的50%股权，自2002年6月27 口起，三井变成传飞公司的惟一 股东„ (责任编辑：环球精益网) |
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