摘要:进度管理可以让生产活动回到日程计划上来，有利于把握生产率
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进度管理可以让生产活动回到日程计划上来，有利于把握生产率
用作业实绩数据管理进度 进度管理也叫作日程管理，是工序管理中最重要的业务。进度管理的目的是把握、管理实绩的延误与过快问题，通过调整实现按照日程计划规定进行生产。这项业务要求现场监督人员不断关注作业进度，必要时适当地给操作工下达指示，使生产回到日程计划上来。 为了使生产回到日程计划上来，需要采集相应的一些信息。这些信息一般与所编制的“作业日报”数据一致。其主要项目为“作业区编号”、“机器编号”、"操作工代码”、“准备工序开始和结束时间”、“作业开始和结束时间”、“总产量”，“不合格数”、“机器停机时间”等。
采集作业实绩数据的另一个理由 环视平时的生活，日本制造的产品似乎只剩下了小汽车。纺织品自不必说，连家电和电子设备也都不知不觉地被东南亚各国和地区，中国制造的产品占领了。即使是日本厂商的产品，其制造产地也是在海外。 相比其他国家和地区，都说日本制造业生产率高。但现在似乎并不是这样。如果不能以低成本不断地为国内外提供高质量产品，对于资源匮乏的日本来说立刻就会没落。这就要求日本国内工厂要把生产率提高到超过以往的水平。 那么，怎样计测生产率呢? (详细内容将在附章中介绍)那就是用公式“附加价值=经营资源投入量”求出。附加价值可以用公式“销售额-进货额”求得，所以在制造业中附加价值是生产活动的成果。此外，由于经营资源是指人力，物品、资金，所以经营资源投人量便是该期间所投入“人工费"、"设备折旧费”、“经费”的总和。整个企业的生产率能够根据财务报表计算出来，但是为了了解哪个部分和产品有问题，以便经营高层能够采取措施，必须要了解分产品和分工序的生产率。其单位消费资源信息是“生产现场的生产实绩”。也就是说，没有现场生产实绩数据，就无法评估工厂的生产率和产品的生产率。 我认为，引入生产管理系统时，首先要从工序管理子系统开始，特别是应当从采集工厂各工序生产实绩数据开始。
以作业区为单位管理工厂 生产的执行主体是各生产功能的设备(机器)与操作工，二者共同进行一系列作业。生产管理把上述设备(机器)与操作工的集合叫作“作业区(工作中心)”，本书一直将其称为“工序”，欧美工厂则叫它“加工车间”。作业区作为工序管理的对象，需要两个条件:一是操作工的工作独立于其他作业区，劳动管理以作业区为单位进行;二是作业区内要维持能够捆绑到一起的一系列生产。 生产管理系统以作业区为单位交换“作业指示(令单)”与“作业报告”。作业区定义作业种类和它的执行性能，所以作业区内所需的基础信息是“生产能力”与“运转效率”。生产能力是标准准备工序所需时间和每个准备工序可以使用的时间，而运转效率是实际运转占可用产能的比例。一般来说，零件加工作业区的设备性能对于作业区的产能影响很大，而装配工序作业区的操作工的技能对于作业区的产能影响很大。
标准工顺 定义 “工序顺序”、“必要作业”、“作业顺序”、“作业条件”等要以产品的设计信息为前提。原材料和零件变成成品要经由一系列工序，这一系列工序的排列就叫作工序顺序(工顺，或路径，Routing)。 一般来说，工顺要考虑原材料、零件的形状和尺寸、成品的形状和尺寸及精度等，下达 “准备工序指示”、“作业指示”、“规格”、“允许误差”、“工装夹具指示”等指示。工顺会在各产品组进行标准化，作为工序顺序主数据注册到 BOM 中。 作为标准工顺注册的具有代表性的数据包括“零件名称”、“工顺”、“作业区”、“标准准备工序和时间”、“标准作业和时间”、“标准批次”、“标准检验”等。另一方面，工序流动方法包括“依次结束型”与“重复型”2种，前者指上工序结束后开始下工序，后者指上工序尚未结束就开始下工序。
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