不花钱就能学到的MBA课程56（JIT丰田的及时生产）

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及时生产(Just In Time，简称JIT)，最早由美国人提出，后传播到日本，是日本丰田汽车公司在20 世纪60 年代实行的一种生产方式。是曾任丰田汽车公司副总经理的大野耐一先生，历经15 年的实践、摸索、创造出来的。是基于杜绝浪费、降低成本的思想观念，追求最合理的制造方式以取得竞争优势(高质量、低成本)，谋求在经济低速发展中增加利润的一套完整的生产过程和库存管理制度体系，是战后日本汽车工业适应“多品种、小批量” 的市场需求的产物。由于该生产方式对丰田公司渡过20 世纪70 年代的第一次能源危机起到了突出作用，1973 年秋季后开始引起人们的注意，并迅速在日本其他企业、行业普及开来，渐渐成为备受国际瞩目的具有典型日本特色的“JIT 生产制”。并逐渐在世界各国的企业中推行开来。作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，JIT 生产方式已被广泛应用于世界各国的许多行业和众多企业之中。

准时化生产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划、消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。又称为零库存生产(zero inventories)。简单地说，就是在合适的时间，将合适的原材料和零部件，以合适的数量。送往合适的地点。

JIT 技术改变了传统的思路。在生产系统中任何两个相邻工序即上下工序之间都是供需关系。由需方起主导作用，需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点。供方只能按需方的指令(一般用看板)供应物料。送到的物料必须保证质量、无次品。这种思想就是以需定供。可以大大提高工作效率与经济效益。

及时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT 生产方式以及时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即及时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT 生产现场控制技术的核心，但JIT 不仅仅是看板管理。

基本原理

JIT 生产方式的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式，即供方依据订货传票(看板)的要求，在规定的时间将货品配送到需要的地点。将这一思想运用到制造业中，也就是只“在需要的时候、按需要的量生产需要的产品”，也就是说，通过生产计划和控制及库存管理，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。

根据对丰田公司JIT 生产方式的研究，以下技术、手段和方法是整个丰田JIT生产方式综合技术体系的重要支撑，对丰田公司的成功具有举足轻重的作用。

1、“倒过来”的生产方式

和传统的“推进式”生产方式不同，JIT 生产方式是一种倒拉式管理方式，即逆着生产工序，从顾客需求开始，流程可简单归纳为订单→成品→组件→配件→零件和原材料→供应商。整个生产过程动态变化，生产方式一环扣一环，同步衔接，逐个向前逼近，上道工序正好提供下道工序需要的产品，而且在时间和数量上正好满足，从根本上有效地遏制了盲目过量生产，大幅度减少了生产过程中的在制品量，提高了生产率和生产系统的柔性。

2、杜绝一切形式的浪费

JIT 生产方式的核心是追求一种无库存或使库存最小的生产系统，也就是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在所需要的时间送到生产线。因此JIT 生产方式的基本原则就是“杜绝一切形式的浪费”。丰田公司的生产方式和管理方法始终把“杜绝一切形式的浪费、彻底降低成本”作为基本原则和追求目标，并以此作为获得利润的源泉。

JIT'定义了7 种浪费的类型：

(1)过量生产的浪费。制造过量的产品会因之增加工位器具和堆放场地造成的浪费。

(2)搬运的浪费。由于工序相互分离发生搬运和临时堆放等的浪费。

(3)库存的浪费。为保管库存产品需要库房，工位器具和操作人员等而造成的浪费。

(4)等待的浪费。在设备自动加工时或工作量不足时的等工浪费(最容易判断的浪费)。

(5)过程的浪费。附加值不高的工序造成的浪费。

(6)动作的浪费。零部件、工具定置不合理造成动作的浪费。

(7)产品缺陷的浪费。不良品本身的浪费以及筛选、退修的浪费。

JIT 认为过量生产是一切问题的根源，它不仅造成浪费，也造成库存，掩盖了许多管理不善问题，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头—样。减少库存可以使问题暴露在明处。与传统管理相反，JIT 欢迎问题出现，把问题看作是一种机会，认为只有不断地发现问题、解决问题，才能不断地进行改善，生产成本也会不断下降。

过量生产还会造成二次浪费。过量生产会造成电力、压缩空气、油料等的浪费；造成工位器具、搬运车、保管面积、操作人员、管理人员等增加的浪费。

以下是造成过量生产的主要原因：

(1)为消除机械故障、不良品、缺勤等造成的影响。

(2)负荷量不均衡。

(3)认为停止生产线是犯罪。

(4)人员过多等。

3、尊重人性，调动人的积极性

企业的一切活动都离不开人的参与，JIT 生产方式的成功更是如此。如果缺少人员之间的相互配合、协调，JIT 生产方式就根本无法展开。丰田公司就是通过教育培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人．来消除汽车生产经营过程中的种种难以预料的不利因素的影响．从而实现及时生产，实现了生产系统的柔性，做到了以不变应万变。

4、良好的外部协作关系

在专业化分工高度发达的现代工业社会里，分工协作所产生的社会生产力对提高劳动生产率有着重要的作用。在一个由成百上千家企业共同合作才能完成的产品生产过程中，企业之间良好、协调的合作非常关键，特别是丰田JIT 生产方式所特有的“倒过来”生产组织方式，只有得到协作企业的理解和配合．并在协作企业群体内部的成员企业中得到大家的共同完善，才能发挥应有的效力。因此，良好的外部协作关系是及时生产方式的又一个重要支撑。JIT 是一种理想的生产模式。一是因为它设置了一个最高标准，就是零库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。二是因为它供了一个不断改进的途径，即降低库存→暴露问题→解决问题→降低库存……这是一个无限循环的过程。单纯降低在制品库存，不改进生产过程，不消除在制品居高不下的根源，对企业来说无疑将是一种灾难。因此，改进的顺序，不一定非得从“降低库存”开始。如果现存问题很多，又不去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾。“降低库存”要循序渐进，逐步深入。但有些问题往往隐藏很深，不太容易发现，在这种情况下通过降低库存来暴露问题仍是必要的。

实现目标

JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标．将“降低成本”作为基本目标。简单地说，JIT 生产方式就是力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。丰田公司认为“只使成本增加的生产诸因素”均为浪费。也就是说，不会带来任何附加价值的因素都是浪费，任何活动，只要对产出没有直接效益就被视为浪费，其中最主要的因素包括生产过剩(即库存)所引起的浪费；搬运的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费。具体来说，JIT 的生产目标可分为：

(1)质量目标——废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的因素，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

(2)生产目标——库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明：减少零件搬运，搬运量低：零件运送是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损坏低；批量尽量小；

(3)时间目标—— 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量．生产提前期最短。

原则

JIT 的基本思想简单，容易理解。但是，实现JIT 却不容易，因为JIT 生产不仅仅是一种生产技术，更重要的是它是一种全新的管理模式。JIT 涉及产品的设计、生产计划的编制、设备的改进、设备的重新布置、工序的同期化、设备的预防维修、生产组织的调整等各方面，任何一个环节不改进，JIT 就推行不下去。

原则1：工序流水线化

所谓工序流水线化是指产品在工序内、工序间不停滞，流水线地生产。从工序内考虑就是按照加工顺序布置工序使之能一个个地加工、组装产品。这个称为“单品流水线”

原则2：以必要产品数量确定节拍

为达到生产必要的产品的目的，产品的生产速度不仅仅是由设备和人的能力决定，还必须由必要产品数量来确定。生产一个必要零件或者一台必要产品的时间被称为节拍。

节拍=每天劳动时间/每天必要产品数量

围绕节拍以人的有效劳动为中心，在没有浪费的顺序中有效率地生产方法称为“标准作业法”。每当生产节拍改变，都要调整工人的数量，使每个工人都有较满的工作负荷。调整工人数比改变机床数要容易得多，也迅速得多，这使得制造单元具有更大的柔性。由于工人具有一岗多能，—个制造单元富裕的工人可以安排到其它任务重的单元去工作，从而使劳动力得到充分的利用。

原则3：后工序拉动前工序生产

所谓后工序拉动前工序生产是指后工序在必要的时候，从前工序领取必要的产品的必要数量，然后，前工序仅生产被领取部分的产品数量。设置在本工序的．在领取前工序产品时使用的看板称为领取看板。在前工序中指示生产领取部分数量的看板称为指示看板。这种生产方式也被称为后补充生产线。

为了能在激烈的市场竞争中能生存下去，必须要构筑持续改善的强有力体制，彻底消除浪费。JIT 的8 个管理项目就是要发现现场的不良环节，对发现的问题通过全员参加来进行改善。JIT 的8 个管理项目不但能消除明显的浪费，而且能消除隐藏的浪费。JIT 的8 个管理项目为：生产实绩管理表、改善计划表、标准作业表、异常显示看板、生产进度看板、在库量控制、设备利用率表、工时管理曲线表。

1、生产实绩管理表

生产实绩管理表是记录各工序、生产线每个时间段的计划数量与实际制造数量的差异及异常内容。通过把握每个时间段的计划与实绩的差异，使异常表面化，使操作人员了解异常内容，问题点共有化．促进问题的改善。管理人员要化精力进行调查、分析并制定改善计划。

2、改善计划表

对改善活动的具体改善项目明确具体的责任人和完成日期，建立可追溯性的台账。并制定能有效推进改善的明确有效的改善计划。该计划表展示在现场，现场人员可以随时记录问题点，提出改进方案。改善计划表与生产实绩管理表配套使用。

3、标准作业表

该表体现现场管理人员的意志。并对操作人员的操作顺序和每道工序的标准作业时间做出明确的规定。标准作业表可以使作业规则明确化。以节拍来分配作业内容。标准作业以人的有效劳动为中心，在没有浪费的顺序中稳定地、有效地生产优质产品。

4、异常显示看板

所谓异常显示看板是指在工作现场当异常发生时首先显示该工序的异常状况，接着进一步显示生产进度的过快或过慢，．对作业进行指示。该看板设置的目的是通过点灯显示异常来通知相关人员。从而达到快速反应。

5、生产进度看板

生产进度分成正常、过快、过慢3 类。根据存放区的库存量来判断生产进度状况。在实施过程中首先要制定判断正常和异常的规范。如生产顺序、生产批量等，达到随时能判断的程度，从而使问题暴露出来，时刻把握生产进度。

6、在库量控制

设置好库存期量后，对库存进行控制。在实施过程中，要设定库存的堆放方式，库存期量和运作方式，使之能明确区分正常和异常。对库房要实施先进先出和产品分类管理的举措。当发生异常时。能及时找到发生原因，寻求对策。

7、设备利用率表

以曲线方式记录设备利用率的情况。调查、分析设备利用率低的原因。进行改善从而提高生产性。

8、工时管理曲线表

工时管理是指以基准月的工时为依据对当月(当日)的实际发生的工时进行比较、评价，把握每天的实绩情况。达到降低工时的目的。该表可以与生产实绩管理表。标准作业表等配套使用。

理论要点

1．降低成本是JIT 生产制的基本目标和出发点。

市场对多样化和个性化的需求，给企业传统的生产组织方式通过大批量生产而降低成本的流水线作业方式带来了挑战。企业如何以高质量、低成本的方式组织多品种，少批量的生产，是企业能否在激烈的市场竞争中得以生存和发展的重要条件。要实现高质量，必须将缺陷消灭在萌芽状态；要实现低成本，必须减少浪费(包括生产过量的浪费、窝工造成的浪费、储运上的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、次品的浪费)，彻底排除工厂内的过剩在制品和过剩人员，各种产品的生产量必须服从“能卖出去多少就生产多少” 的要求，并组织弹性生产。JIT生产制就是基于这一点而产生。因此降低成本，减少浪费是JIT 生产制的基本目标和出发点。

2．适时生产和少人化是JIT 生产制的实质。

适时生产是指“在必要的时间里，按必要的量，生产必要的产品”。为了实现适时生产，开发和利用了作为生产流程控制手段的“看板方式”。看板方式，是利用卡片制度控制在制品的库存，同时也控制零件供应厂的生产流程和库存管理制度。每日各工序的实际生产指标控制方式为：以最后一道工序为起点，即从总装配工序开始，按顺序由后道工序用“卡片”(写有所需零部件的品名、数量、交货日期等内容的卡片)向前道工序按“必要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货，这样把生产工序由后依次往前地追溯到原材料的供应准备部门。彻底地制止了生产过量的浪费，也废除了供储备用的中间仓库，避免发生库存的浪费。

少人化就是通过设置有效的U 型机械装置和培养多能工(作业者多能化)将需要减少的生产线上的作业人数精减下来。U 型机械装置特别是U 型生产线连接而成的“联合U 型装置”，可以将各作业点减少的工时集中起来，以整数削减人员。在U 型生产线中作业的多能工，应依照标准作业组合表，依次操作不同的种类机械。企业根据每月需要产量的变动，将各生产线的作业人数弹性地进行增减，避免窝工造成的浪费，降低成本。

JIT 生产制实际上就是通过适时生产和少人化达到减少浪费，降低成本的目的。

3．均衡化生产和标准作业是JIT 生产制的重要手段。

均衡化生产就是要求同一生产线上每日均衡地生产多种多样的产品，企业产品的种类越多，均衡化生产就越复杂，越难实现。为了消除生产高低起伏不定的现象、防止生产过量和工序过快，不仅生产的数量和品种要均衡化，计划也要均衡化，并且具有灵活性，即应使生产现场易于改变生产计划和熟悉改变了的计划。均衡化生产计划可分两个阶段，第一阶段是根据年度中月需求变化所做的调整制定出月度生产计划，以决定各厂各工序的日平均生产量。第二阶段是根据月内每日需求变化所做的调整，制定出每日各种产品投入的顺序计划。为实现生产的均衡化，必须每天适时均衡地生产出各种部件，并缩短各种部件的生产周期。生产周期的缩短，可由单件流动的生产来实现或靠缩短小批量生产作业变换时间来实现，各种部件都可以单件流动生产，但在冲压、铸造、锻造等工序可实行约一天用量的小批量生产，这种小批量生产可通过尽量缩短作业变换时间来缩短生产周期。以实现适时、均衡、高效生产。

标准作业是在标准时间内，一个作业者担当的一系列多种作业内容标准化而成的“作业配合”，以完成在标准时间内单位产品所需的全部加工作业。标准作业包含周期时间、作业程序、标准手头存活量三要素。周期时间是指生产一件工件或单位产品需要的时间。作业程序是指操作工人加工工件时，运送工件、在机器上装卸工件、按时间先后顺序进行作业的程序。标准手头存活量是指工序内进行作业所必须的待加工的数量。标准作业是使单件流动生产成为可能的重要前提。

4．自律化和创造性思考制度是JIT 生产制得以实施的保证。

JIT 生产制作为一种生产组织方式，为生产过程中“人——机”自律创造一定的环境，如当生产中出现不良状况时：出现缺陷或不合格的零件，自动或手动装置如机械或生产线均能自动停止作业的设备运行；又如一个工人只做一个(或一小批)某种零部件，并立即传给下一个工人，假如该零件不符合要求，原先那个工人马上就会知道，可将缺陷消灭在萌芽状态。这不仅可节省人力，提高生产率，

避免次品的浪费，而且可提高工人的责任心，使每个工人都追求零缺陷。企业在实施JIT 生产制的过程中，是否有一套完善的“人——机”自律管理制度，是JIT生产制是否得以实施的保证。

创造性思考制度对于诸如寻找如废品、机械故障发生的原因，消除这些原因使事故不再发生而采取的改善措施和活动不单由质量管理(QC)人员来实施，更主要是采用提案(合理化建议)制度的方式来实行。提案可以是作业者提出来的，也可以是质量管理小组集体提出来的。小集团的创造性改善活动在解决现场问题方面有着不可替代的作用。它是JIT 生产制的基础，对改善作业变换方法，修订标准作业等有重要的作用。

应用实施

准备工作，是适时生产的重要基础工作，见表

实施基础条件

JIT 生产方式具有很丰富的内涵：在品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种；在数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量；在时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应；在质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。实施JIT 生产方式的重要工具是“看板”管理，但是看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步的前提下，才有可能发挥作用。如果不对现有的生产管理做任何变动就盲目引进“看板”管理的话，很难实施真正意义上的JIT 生产方式。JIT 生产方式不仅仅是一套技术，而是一种系统的思维方式，是一个系统工程。有效实施JIT 生产方式需要内、外部环境和条件相配套。

1．完善的市场体系是有效实施JIT 生产方式的宏观环境。

JIT 生产方式需要比较发达的商品市场、劳动力市场、资本市场、信息市场等环境。特别是JIT 生产方式的“少人化”需要完善的劳动力市场作保证。中国在未来的发展过程中，随着“全面、协调、可持续发展新战略”的实施，将逐步消除经济增长中的不平衡、不协调现象，切实提高中国经济增长的质量和效益，保持经济的长期稳健快速增长。中国社会主义市场经济体制将逐步得到完善。

2．建立供应链管理理念和意识，有效整合内、外部资源，建立长期的战略联盟，为实施JIT 生产方式创造良好的外部环境。

例如：戴尔直销模式的基础是站在供应商和用户的肩上。戴尔左脚搭在供应商的肩上，自己不制造零部件，通过严格挑选可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使供应商与戴尔融为一体，为有效实施JIT 生产方式创造了有利的外部环境。戴尔的右脚搭在客户肩上，与客户融为一体，实时共享需求信息，然后按这种信息进行JIT 生产。

3．塑造有效的组织文化。

企业文化是企业的灵魂，它是一种“软性”的协调力和粘合剂，它以无形的力量形成组织有效运行的内在驱动力，是各种各样的管理方法得以实现的根本保障。企业要倡导和营造一种适合JIT 生产方式和企业自身特点的文化氛围，并通过各种行之有效的方法使这种文化所包含的价值观念和行为准则被大家自觉接受，进而影响他们的行为，使之与企业的发展目标一致 比如GE 为了在精密制造业与德国人一搏，杰克 (责任编辑：环球精益网)