摘要:1999年，《学习观察》启动了全球对价值流图的兴趣。VSM已经成为分析和设计门到门层级工作流的工具，《学习观察》是广泛使用的指导手册。 大量的VSM信息都是关于如何做价值流图的. 另一个问题不是如何更好地进行做当前价值流程，而是……你如何处理未来状态图?
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1999年，《学习观察》启动了全球对价值流图的兴趣。VSM已经成为分析和设计门到门层级工作流的工具，《学习观察》是广泛使用的指导手册。
另一个问题不是如何更好地进行做当前价值流程，而是……你如何处理未来状态图?
你如何使你描绘的图是真实的?? 我们需要学习的一个重要领域是如何将未来状态图变成现实，而不是墙纸,贴在那里。 未来状态图提供了一个设想的高层级的材料和信息流的图像。
问题#1:我们将想象中的未来转化为一系列的实施行动。具有讽刺意味的是，这些行动项目清单是在对实际执行情况有最大不确定性的时候制定的。
问题#2:价值流设计涉及多个部门、流程和人员。这比修改单个过程要复杂得多。
很多事情可能(也将)出错
在丰田套路的实践中，VSM扮演了一个特殊的角色(如本文中所描述的)，而不是一个单独的主题。丰田套路的实践者倾向于在实现目标的过程中使用VSM;也就是说，在“丰田套路”的科学工作和思考方式之内，发现通往未来状态的道路——这是一件非常有趣的事情!
中国机械学会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”，艾默生电气认证 “Lean Champion”，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT)，上海精益六西格玛委员会专家委员，前亚马逊物流中国ACES 项目经理。在价值管理、流程设计与优化、精益六西格玛，精益数字化转型、精益供应链、精益仓储物流，精益服务业,压缩交付周期、减少库存、提高生产效率等方面拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。 
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