持续供货补充管理模式(CPR)

概述

持续供货补充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，与连续库存补充计划(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及时准确的销售商品数量的实时信息，并结合库存信息，运用预先规定的库存补充程序，更加科学与准时地确定发货补充数量和配送时间的计划方法。

由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。供应链各个阶段库存大量减少，库存周转加快，极大地提高了效率，节约了资金。

8O到90年代，沃尔玛销售收入以每3年翻一番的速度持续增长，从l6．5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。1991年，沃尔玛的销售额为326亿美元， 比上一年增长26% ，实现了全美零售第一的宿愿。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年有增长35% ，达到493亿美元，净收入达到25% ，为l6亿美元。在2001年，沃尔玛成为世界500强中的首位公司，创造的企业发展的奇迹。

沃尔玛取得的如此惊人的成绩，源于该企业众多的管理秘诀。其中，有效地运用信息技术，采用持续供货补充(CPR)管理方式，有效地提高库存管理的质量，便是一个非常重要的举措。

持续供货补充(CPR)所需环境

实施持续补货的一个重要的前提是准确、及时地获得库存、销售等信息，怎样才能准确、及时的获得所需要的信息？传统的以人工来盘点的方式是行不通了，必须借助于先进的电子设备和管理方法。销售的信息我们可以借助POS系统，每件货物贴上了条形码来作为标识，当顾客购买付款的时候，通过扫描仪就可以记录下实时地销售信息，记录下来被购买的货物种类和时间，通过联网以EDI的形式传送到总部加以分析。

这些信息随时被更新，所需信息部门就能随时得到最新的销售信息。库存信息的获得同样也不能依靠人工盘点来完成。小批量的货物依靠人工盘存还有可能实现，但是规模大一些的仓库盘存如果依靠人工就不能支持持续供货补充，人工盘存耗时长，误差大，等到盘存结束缺货已经发生，不能满足信息及时化需要。我们必须要借助电子系统，通过计算机以及一些必要的软件来管理仓库，随时掌握库存状况。

我们可以利用一些软件如：ERP、MRP、MRP2等软件来管理库存，随时得到库存的信息，需要信息只要点一下鼠标，就可以得到存货的种类、数量甚至可以得到存货实际位置的三维图形宝洁公司现在正在开发一种新的电子设备，是一种新型的金属码，这种金属码被贴到货物上，货物只要一离开货架，信息就被记录，这样就更快捷的得到了库存的信息。

沃尔玛从1987年开始在整个集团内部运用电子数据交换技术(EDI)，建立主要针对掌握库存信息的计算机信息系统，并通过与供应商共享相关信息，共同进行减少库存、加快存货周转、减少存货占用资金和提高仓库的使用效率的努力，将经营成本从8O年代初期约占销售收入的20% ，降至1990年的l5%。为了更加有效地管理配送中心网络，沃尔玛公司总部建立了庞大的数据中心。

一方面，在每一家沃尔玛商店建立POS系统，与收款机相连的电脑自动记录下来沃尔玛销售的每一件商品，将全集团的所有店铺与经营有关的购销调存等详细信息及时地采录下来。

另一方面，通过分布在各配送中心和店铺的终端，运用基于先进的卫星定位系统(GPS)传送信息的计算机网络，并及时地通过主干网和通信卫星传送到公司的数据中心。这样，沃尔玛公司就能够很快地完成自己的补货过程。

沃尔玛成功的尝试，使人们在认识到流通领域及时准确的销售与库存信息的重要性的同时，也认识到了进行快速准确的进货决策的重要性，沃尔玛采用的连续补充进货管理模式引起了广泛的重视。

VMl环境中的CPR

实施持续补货，供应商必须掌握足够的信息，否则不能正确指导补货。下游企业的订单信息、库存信息以及他们的POS记录都应通过EDI的形式及时的传送到供应商总部。供应商根据掌握的下游企业的销售库存等信息，结合他们的历史销售记录和行业的整体趋势来预测出下游企业的需求，再参照库存信息来组织补货。如果仓库中存货达到了补货点，立即向下游企业发出通知并组织补货。以下是实施CPR的流程：

海尔、上海通用，宝洁、金宝汤等众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现供应链增值的有效方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。

宝洁公司(P&G)的持续补给计划(CRP)始于顾客分销中心的商店通过电子数据交换转来的订单，再加上公司现有的库存和已收到的订单。宝洁公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求(electronic pull—throughdemand)的形式，传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量。

接着，宝洁公司对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整。然后，各顾客服务总部把实际订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。随后，宝洁公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产。待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，宝洁公司把各分销中心的库存保持在非常低的水平、依靠公司各工厂灵活的生产系统满足商店的大部分需求，从而把库存降至最低限度。

这种做法形成了一个系统，使顾客和宝洁公司都能受益于成本更低、更快捷的流程，让最终消费者得到更低价格、更多选择。下游顾客受益：库存流转率从19%增至60%， 由于库存占用的流动资金减少，使现金流一次性增加了近200，000美元。电子数据交换的使用和文档工作的消除，减少了行政开支。

由于拥有适当的补充库存量和产品种类，改进了商店服务。各种具体产品的供给率由原来的96．4%增至99．2% 。宝洁公司的实施CRP计划后，提高了顾客服务质量和顾客满意度，订单量增长30% ，市场份额增幅超过4个百分点，降低了分销成本运输工具利用率提高了4%到12%，退货率和拒收率降低了60%，货损率降低20%到40%。于是我们可以得出，实施供应商主导控制的CPR给供应链上各环节带来的影响。

供应商：通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率—— 以有效补货避免缺货；有效的预测使生产商能更好地安排生产计划，减少了生产上的浪费；同时供应商自己也减少了原材料库存与产成品库存量，加快库存周转，节约了资金。

下游企业：提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；库存周转加快，减少资金的占用；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；在恰当的时间，适量补货—— 提升了总体物流绩效；供应商更专注地提升物流服务水平。

共同的利益：通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度；信息在整个供应链上准确、快速的传递，有效的避免了牛鞭效应，减少了整个社会的资源浪费。从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。