摘要:这是针对DBS的第三篇介绍。本文来自于Art Byrne的“Ask Art: What Was Danaher Like In the Early Days of Lean?”（英文原文可以点击文末的“阅读原文“查看），Art Byrne是早期将精益导入Danaher的负责人，并推动了DBS的形成和实践，并出版了相关的书籍。
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这是针对DBS的第三篇介绍。本文来自于Art Byrne的“Ask Art: What Was Danaher Like In the Early Days of Lean?”（英文原文可以点击文末的“阅读原文“查看），Art Byrne是早期将精益导入Danaher的负责人，并推动了DBS的形成和实践，并出版了相关的书籍。 在丹纳赫启动精益 嗯，没什么比回忆这段旅程更棒了。我之前已经写过一些文章，因此请原谅我的任何唠叨。我将着重介绍我们在尝试导入精益的过程中发生一些重要的经验教训。 当我们于1987年在Danaher开始导入精益生产时，公司的销售额还只有约10亿美元。我们有13个独立且完全不相关的公司。 公司总部位于华盛顿特区钥匙桥下的一间小房子里，由Rales兄弟，他们的两名行政助理，首席财务官和不到十名的财务人员组成。所有经营活动均报告给两名集团高管，我和John Cosentino。 我们在集团公司之一Bloomfield CT的Jacobs Engine Brake（称为Jake Brake）工厂里办公，与工厂共享办公室和助理。我们每月与华盛顿特区的Rales兄弟见面；但是日常运营是John和我负责。 1985年底，当我入职公司时，我们的两个公司Jacobs Chuck和Jake Brake面临着非常大的挑战。 那时，在Danaher，有一个算一个，只有两个人接触过我们所说的准时制（JIT）：我自己从我在通用电气公司的第一任总经理职位起所获得的经验，以及我被任命为Jake Brake总裁的George K，他有过之前在John Deere和Rockwell的工作经历。 我们知道我们必须在Jake Brake公司进行大刀阔斧的改革，否则我们会输掉这场战役。我们俩都希望使用“JIT”作为救命稻草。 当时我们的审核员Arthur Anderson拥有一个咨询机构，负责销售JIT相关知识，因此我们从1986年开始实践JIT。尽管过程非常慢，过于昂贵以及讨人喜的PPT演示，但我们确实创建了几个生产单元。 当时，Jake Brake是重型设备加工的运行状态，工厂看起来像一个黑暗，肮脏的洞穴。 乔治和我认为我们需要改变。因此，每次我们建立一个新的生产单元时，我们都会添加更好的照明设施，并重新粉刷该区域中的所有东西：墙壁，天花板，地板和机器。 我们甚至将盆栽植物放在第一个生产单元中，只是为了展示新旧单元外观的差异。我们希望每个人都希望他们的工作区看起来像这样。
事实证明，这是一个很好的学习，帮助我们俩都在未来的精益生产中更好地继续前进。 我们有几个生产单元，说实话，它们运行得不是很好。那时，我们正在读大野耐一和新乡重夫的书，特别是今井正明写的一本名为《改善》的书。 1987年春天，George K注意到，今井正明正在距Bloomfield不远的Hartford举办为期五天的改善研讨会。George K乔治立马安排了五个他的人，以及我参加了前两天。 为了提升培训效果，今井正明从日本名古屋引进了新技术（Shinjujutsu）公司。这3位在丰田公司度过了他们整个职业生涯，在创立前的10多年中，新技术（Shinjujutsu）曾直接为大野耐一工作，在丰田一线供应商公司中实施TPS。 这几位一看就是实干家！我和George K摩拳擦掌，邀请他们来帮助我们。 George K着手完成这项任务，并且坚持不懈。他带他们去吃晚饭，并将他们带回工厂。他们立即开始四处移动物品，这几乎引起了工会的骚动。 他们在当周晚些时候又来了，那时我和乔治和他们在一起。我们说：“您怎么看？”
他们说“ 50％。一切都可以减少50％。”后来他们告诉我们说百分之五十，是因为他们认为我们不想听到真实的数字。 我们喜欢这一点，因为我们只考虑30％，但是当我们试图让他们为我们工作时，他们拒绝了。“我们太老了，距离太远了，我们不会说英语等等。” 我们摊开底牌，告诉他们说：“但是我们有很棒的牛排和龙虾，还有很多高尔夫。”他们热爱高尔夫，所以他们同意在我们去日本的几个月内与我和Jacobs Chuck总裁会面。在那次会议上，他们同意为我们工作。岩田总裁说：“我们将向您展示制造奇迹。”哇，他是对的。 我们开始在Clemson SC的Jacobs Chuck与他们合作。我们从一次工厂参观开始，我们认为这个参观大约需要一个半小时。但只走了大约100码的距离，他们说：“停下来，我们已经看够了”。我们立即回到会议室，岩田先生在白板上，用大写字母写了“不好”！他转过身说：“看，这里的一切都不好，你想怎么办？” 好吧。我们组成了两个团队，一个团队聚焦工业卡盘，另一个团队聚焦组装。我们有四条由传送带驱动的流水线，岩田的第一句话自然是：“我讨厌传送带，拆除它们。” 另一个团队与Nakao和Takanaka一起，立即开始移动设备（工厂在过去的15年中没有移动机器了），一天结束，他们创建了第一个单元。 我们在这里学到的最大的教训是倾听和学习，不要退缩。我们立即发现精益（当时JIT）是“边做边学”，而我们想学习。 欲知后事如何，请听下回分解。
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