摘要:实施精益管理,表面变动的是生产方式,操作方法或管理逻辑。本质变动的是思维观念,操作习惯,或利益格局。因此,选择做精益,就要做好迎战各种困难的准备,要做好长期持续改善的思想准备,不能指望通过一系列活动就会立竿见影的达到预期。每个行业特性不同,
实施精益管理,表面变动的是生产方式,操作方法或管理逻辑。本质变动的是思维观念,操作习惯,或利益格局。因此,选择做精益,就要做好迎战各种困难的准备,要做好长期持续改善的思想准备,不能指望通过一系列活动就会立竿见影的达到预期。每个行业特性不同,企业发展程度不同,经营管理水平更不相同,没有一个标准的策略计划能够胜任所有企业。本文假设企业从零开始,引入精益管理,讲述如何组织内部推动,并避免常见问题。只言片语也只仅供参考。 我的精益观(8条): 1) 精益并不是一种固有的模式或状态,而是持续性的在企业经营管理方面以新代旧、系统性的、涉及所有人的动态概念。经营管理理念、工作方式、工具等无限迭代。 2) 精益涉及的内容有来自上世纪的日本丰田汽车,也有来自本世纪的美国,包含了各个时期所产生的理念、工具、运作方式,也包含了企业文化,历史背景,以及民族人文特性。是集战略、战术、作战三位一体的经营管理哲学。 3) 基于以上,我们需要的精益就是借鉴别人,做自己,不必生搬硬套。一切有利于效益增长与竞争力提升的手段都是精益。广义的讲,精益就是科学的企业经营管理,而不仅仅是模仿丰田的生产方式,或拿取别人数十年的演变结果直接套用。 4) 精益不是额外的工作,必须是工作的一部分。维持与持续改进都是我们职责所在。 5) 精益在一个企业得到上下认同,并制定因地制宜的落地策略,其难度和重要程度,远胜过方法和工具本身。 6) 我们企业做精益,要实现的是企业目标,不是实现精益。衡量精益水平的标准也在于此。 7) 精益首先是老板与管理者团队的精益,也是全员的精益,但不是精益专职部门的精益。 8) 精益专职部门,在不同的阶段,需要企业给予不同的定位,承担不同的角色。 第一阶段:意识建立与前期准备。 1、 全面诊断。由专职改善职能设计相关表单,规划诊断思路,各部门配合,对业务层面以及管理体系进行全面摸排诊断,掌握现状并形成结论。 2、 策略形成。依据诊断结果制定精益管理整体推行策略,以及年度推行计划,并获取企业高层支持。企业统一口径,集中策划,避免多种先进模式分头组织。(策略方向关注后续文章) 3、 示范点改善。管理层全力支持,选点力争短期明显效果,将收益适量再分配,扩大宣传,引起关注。 4、 意识与氛围建立。领导多次公开宣传企业危机、改变紧迫性、倡导精益思想和工具。 管理者团队率先了解行动计划及相关理念知识,层层传递学习,号召关注专职改善部门动向。专职部门印刷图册,组织学习分享,工厂内宣传看板展示等。 5、前期培训。培训需要贯穿整个周期,但前期需要培训精益基础知识以及前期所需技能。最好能够编制适合本企业培训资料,穿插实操环节。管理层和执行层均参加。 6、人才培养。前期准备阶段,观察并筛选踊跃积极的人或部门,作为后续后示范引领者备用,尤其管理者。多让其参与初期各类活动,并引领其余人员。 7、组织形成。建立工厂“专职改善部门 业务窗口代表 管理者团队”的实施架构。制定职责及协作流程,非正常业务初步绩效办法与激励政策。高层领导开会宣布并传递未来图景,推进策略等事项。 以上内容根据实际情况灵活展开。(待续) 如果您喜欢管理与优化相关知识,点击右上角“关注”,可时常看到我的一些实践性总结与知识分享。希望对您有帮助! |
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