真正的精益到底是什么？

作者|Daniel T Jones

译者|李兆华老师 肖燕

全文总计3116字，需阅读8分钟，以下为正文：

精益思想和实践是丰田生产系统(TPS)和丰田模式管理系统的通用版本。精益不是源于理论，在丰田它是通过观察实践出來的，這些实践在产品质量、效率(每辆车的工時)和新产品上市时间方面表现出色，引领丰田最终成为世界上最大的汽车制造商。

TPS的创始人大野先生在20世纪50年代试图解决的问题是，在当时丰田如何能够在可负担得起的有限的设备上制造几种不同的产品。他没有采用批量生产的方式，而是进行了许多开创性的实验，而建立一个集成的生产系统，能够根据需求以单件流的形式生产出多种产品。

这挑战了质量和生产率之间存在权衡，以及更大批量带来规模经济和更低成本的假设。他的实验还引起了许多新工具的开发，如看板拉动系统和快速换模SMED。大野先生还在20世纪30年代在丰田的自働化系统之上发明了讓异常可以立即被看到。

然而，大野方法的显著特点是利用二战期间在美国开创的TWI系统，挑战并教导一线员工和支持人员如何设计自己的工作。这使一线员工能够建立做他們工作的标准方式，并以此作为改善基线，这反过来又使他们能够立即看到并响应任何偏离该标准的情况。在分析中断他们工作的许多问题的根本原因时，大野先生还教员工如何使用戴明的PDCA方法，使用科学的方法来解决问题。

事实上，正是每日重复实践PDCA，发展了个人和团队的能力以持续改善他們的工作，并提高整个系统的性能。经常有人引用丰田的话说“造車之前先育人”。

这种提高了的问题解决能力使大野先生能够将有的活动联系在一起，消除各种缓冲和延迟，並使用需求而不是预测驱动的更简单的计划系统，而得到更短的交付周期。这种不断加速的持续改善系统被称为改善（Kaizen ）。

类似的逻辑被用于在其他业务领域發展出非常不同的方法，包括产品开发项目管理、合适尺寸工具的生产工程、销售和营销与供应商的协作。長期擔任總裁的丰田英二也使用这些原则来建立一个支持改善的管理系统，并将公司的活动聚焦于实现企业的关键目标，称为丰田模式。同样，这样做的关键是在管理的每一个层次建立通用的能力，使用另一个版本的PDCA来计划和解决业务问题，称为A3思维。

对精益不断发展的理解

丰田生产方式TPS是在20世纪50年代开发的，并在20世纪70年代教导给供应商，2001年以丰田模式整合为一套管理系统。丰田随着如今面临的新的挑战继续向前发展，同样，随着时间的推移，我们对精益的理解也加深了。我们最初以他们卓越的表现为标杆，并在《改变世界的机器》中创造了“精益”一词来描述这一系统，这在全球汽车行业内外引起了轩然大波。

但很快就变得很明显，简单地收集和培训所有的精益工具并不足以让其他人效仿丰田。因此，吉姆·沃麦克（Jim Womack）和我开始更详细地观察丰田以及其它直接向丰田学习的先锋组织的做法。由此，我们在《精益思想》提炼出精益系统背后的一套五项原则，以及实现这些原则的共同行动路径。这引发了世界各地从业者的兴趣，并导致我们建立了精益全球网络（LeanGlobal Network）的非营利机构，在全球范围内阐明和教授这些方法(10)。

这项研究的见解之一是，没有單獨的一個人能够看清或负责那些创造客户愿意付费的价值的横向序列活动，从产品概念生成到产品投放市场，从原材料到产成品，从购买到废弃处置。相反，垂直的组织部门只专注于优化他们自己的活动和资产以增加自己部门數字上的绩效（产量）。

为了帮助团队了解他们所参与的端到端流程或价值流，我们使用了另一个丰田工具，我们称之为价值流图VSM。当团队在绘制他们的价值流图时，他们意识到问题不在于人，而在于一个有很多中断点的流程，並在稳定了自己的工作后，现在看到了新的合作机会，以改善工作流，并使其与真正的客户需求拉动相一致。

我们已经在一个又一个行业中看到了价值流，过去从开始到结束需要几个月的时间，现在只需要几天的时间，缺陷少得多，交付更可靠。这之所以成为可能，是因为一线员工知道如何快速响应，解决任何同步发生和相互依赖的系统中出现问题的根本原因。也更易于适应变化的环境。随着时间的推移，这些应急而生的能力会获得比仅由专家设计和支持的系统更高的績效。这就是价值流分析和业务流程再造之間的主要区别。

另一个洞見是，总部通过数据和职能部门政策进行管理的传统方法浪费了大量管理时间，无法将活动与企业目标相一致，隐藏了问题，并将管理从一线价值创造活动中抽离出来。依靠昂贵的企业系统来强制遵守来自高层的命令和控制指令，在许多情况下使事情变得更糟，更难适应不断变化的环境。

丰田使用一种非常不同的战略制定流程，称为方针管理（Hoshin Kanri），来定义组织的总体方向，同样基于PDCA (12) ，在组织上下就实现目标的提出的行动计划（方案）进行对话。因此，资源和精力通过一个可直接到达一线员工的可视化流程进行优先排序和调整。

这也为跨职能部门的协作奠定了基础。因此管理层反过来可以花更多的时间在一线，了解一线员工的问题，消除阻碍，指导问题的解决。这样，管理层通过提问而不是告诉一線该做什么，来帮助他們学习而学习。这就形成了非常不同的行为和环境，在这种环境中，员工被激励发挥他们的潜能(13)。

精益和精益消費的传播

精益思想和实践几乎遍及所有的活动领域，从零售业和分销商、离散型和流程型制造业、服务业和维修、金融服务和管理、建筑、软件开发和信息技术、医疗保健和政府服务，它甚至创造了一个提高数字创业公司生存能力的框架。虽然通常都是关注价值创造、价值流和学习，但不同类型的活动的改善步骤顺序各不相同。然而，精益实践似乎在不同的文化中同样有效。

当整个供应链都实施了精益时，精益的全部潜力才得以实现。丰田的后市场零部件分销系统仍然是全球标杆供应链，在使用点提供近乎完美的可用的零件篮，从生产点开始在整个流动中只用了競爭者十分之一的交付期和库存(15)。毫不奇怪，这启发了乐购和亚马逊等零售商开发自己的快速反应分销（配送）系统，这对便利零售和家庭购物至关重要。

像吉凯恩（GKN）这样的制造商也已经把活动（作业）从遥远的低成本地点的集中工厂，转移到创建快速响应供应链的地方，来为每个地区的客户服务(16)。通用电气（GE）还在利用精益为北美的家用电器设计新的产品系列和生产系统，将这项业务从中国转移回来。

虽然大部分注意力都集中在上游供应链上，但精益实际上始于客户对产品或服务的使用。在《精益解决方案》（Lean Solutions）中，吉姆·沃麦克和我开发了一个利用精益从客户的角度定义价值的框架 ( 17 ) 。

消費实际上是一系列与供应商流程相互作用的流程，绘制这两个流程的价值流图就揭示了它们在哪里有断点，并引起相互的不良影响和不必要的成本。这揭示了以更低的成本甚至是新的商业模式改善用户体验的机会。

在数字时代，现在可以跟踪客户对产品或服务的使用，并与他们进行双向对话。因此所代表的真实意义是客户與使用者正在成为提供今天产品和服务供应链的重要组成部分，并共同开发明天的解决方案。

结论

综上所述，精益不仅仅是另一种改善方法论，而且是一套非常不同的行为和管理体系。它不仅仅是汽车行业生产运营的一套工具，而且是一个更广泛的框架，可用在各种行业和活动中矣创建更具生产力的价值创造系统。读者应该警惕部分对精益的描述所造成的混乱，这种描述常常忽略了精益作为一个系统工作的关键要素。

精益与许多改善方法论共享相同的工作分析的科学方法，如业务流程再造、六西格玛和全面质量管理，但是在使用方式上有所不同。精益不是由专家使用科学方法来设计更好的系统，而是通过培养一线员工的问题解决能力，在实践的管理系统的支持下，建立卓越的绩效。

因此，精益是个人和组织学习的路径或旅程，并为相关人员带来更具挑战性和更有成就感的工作。它是通过边做边学和反复练习来学习的，而不是通过书籍学习或在教室里学习。虽然它是由实践而不是理论驱动的，但精益提出了许多关于学习和协作的有趣的新假设，可供不同的学术学科思考和研究。