摘要:作者：嵇国光视界 摘要：管理者应是一名具备精益理念的实践者。所谓精益理念就是不能为创造利润服务的成本都是不必要成本，都是浪费，现场成本控制核心是减少或消除浪费。怎样才能识别浪费？怎样识别适用质量和过剩质量？质量不足或过剩都是浪费。质量成本约
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作者：嵇国光视界 摘要：管理者应是一名具备精益理念的实践者。所谓精益理念就是不能为创造利润服务的成本都是不必要成本，都是浪费，现场成本控制核心是减少或消除浪费。怎样才能识别浪费？怎样识别适用质量和过剩质量？质量不足或过剩都是浪费。质量成本约占产品总成本40%左右，可见控制质量成本是控制成本的重头戏。什么是真效率？什么是假效率？假效率越高，浪费就越多。因此，现场成本管控必须对浪费、质量和效率要有正确认识。 1、制造过多的浪费。制造过剩除了数量过剩这外，对于在生产计划日程表上的提前生产，一般人都把它当做“好事”。他们误以为把预定的工作进度完成以后，还把将来要做的事提前做了，提早做好能减少产量损失（不做白不做，设备还不是一样停着？），认为操作工工作积极值得嘉勉。然而丰田公司却认为是一种浪费，因为提前生产而下一工序又不能接着做，势必产生堆积和搬运，产生额外的工作量，应停工等待并追究停工的原因，以便根除后患。如此一来，要追究原因就非常困难了。由此衍生的第二次浪费则更可怕和惊人，实在得不偿失。 因下一工序发生问题，依照丰田公司的观念，操作工应停止加工，休息或清理设备，等待工序的修复。以免造成更多的第二次浪费，必须在这种浪费上产生共识，才能杜绝生产过剩的浪费。 认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？ 因此，JIT强调，绝无理由制造过多（早），因为： ——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 ——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 ——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变小，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。 ——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 2、停工等待的浪费。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。许多生产设备换模具要耗费几十分钟甚至几小时，例如某一冲压件需要6个冲压过程，每台冲机在换模时，需要熟练的专职换模师傅。经准备、安装、调整、试冲、再调整、再试冲，如此往复动作，往往要耗时30分钟，而6台就要180分钟，足足三个小时，在此时间内，设备及员工都在停工等待浪费实在惊人。这种浪费往往由于没有实务经验或资浅职位不高的生产管理人员安排生产进度表；或各单位各自为政，工作没有一致和连贯性，有的作业缺料，但有的作业又生产过多。 大部分的管理者对设备的保养未做到预防保养和生产保养。往往是故障时再修理和维护的故障保养，这也是造成停工等待的原因。另有一种就是“监视设备”的浪费，有些工厂买了一些速度快，价格高的自动化设备，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等，通常还会另外安排人员站在一旁监视。所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称为“闲视”的浪费。 3、加工的浪费。一是加工过程中的浪费。如在机械加工作业中，因材质的不同，其切割速度不一，但许多操作工偷懒不变换车削速度，以致于浪费较多的加工时间。现在科技进步，车削的能力愈来愈高，如选择较新的刀具，也可提高车削速度。许多钻孔或冲压作业，因工件的高度不同，就适当调整行程的距离，然而有的人即偷懒不加以改变，在加工低的工件时，有将近一半的行程都在加工空气，浪费一半的加工时间；如在冲压剪切时，不按 工艺要求或没有精确计算造成边角料增加，材料利用率减少；又如进口设备，其加工速度或其他加工条件均不加以深入研究是否可以变更以提高效率，大都墨守成规，也浪费了产品提高的可能性。二是领发料、贮运失控。造成材料多领多发后丢失、损坏和现场小仓库。 4、运输的浪费。据研究，物料从进厂到成品出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！搬运是运输中重要组成部分，一般占到生产工作量30%左右，在公司是必须的，但这是一种浪费。因为工件在搬运作业中，无法产生任何附加价值。许多无谓的搬运是在规划工厂布置时，就造成错误。如果布置越差，搬运的浪费就越容易发生，毫无意义的搬运，或搬运路线过长，暂时的堆积或移动等，都是浪费的现象，常有人认为把搬运尽量减少或甚至为零，就是把工件装上输送带或搬运台车就行，这只不过是头痛医头，脚痛医脚的暂时性解决的方法。 关键是对生产现场的人、材料、设备等的布置要做有效的安排，使得产品在制造过程中流动很顺，不要每加工一下就停几分钟，而要一气呵成，尽量不要停放，一个接一个加工，如此就不需要搬运，就没有无附加价值的搬运浪费。 5、库存的浪费。许多公司的经营者常在抱怨，他们所赚的钱都积压在原料、半成品和成品上，造成资金的积压，使得财务周转相当困难。如在资产负债表的资产栏上库存占30-40％左右，试想这种公司财务怎么可能健全，生产效率怎么可能提高? 由于库存过久易造成生锈，或搬运时的碰伤等不良现象，在上装配线之前，又得花上许多人力来修整。在仓库和现场上存放的原料，半成品和成品的种类和数量要把握清楚，库存管理部门得花相当多的人力来做管理整顿工作，库存过多，常发生盘点错误，如认为有货，而实际己缺料，所造成的停线待料的损失和浪费，就更严重。如此，浪费再产生浪费，这种恶劣的循环隐藏在公司的现场任何角落。 6、动作的浪费。凡是不产生价值的动作都是浪费。许多作业，例如锁螺丝，每天每次重复作相同的动作，在手从工作桌的左上角0．5MM处取螺丝，再用右手拿起子锁合，如此一天重复3000次，以左手动作而言，距离为0．5x3000=1500，就有1．5公里，一个月就过45KM，而这取螺丝的动作，没有附加价值，也就是浪费，即使是必需的浪费，也要尽量减少。以此例而言，为何不买简易的螺丝振动供应机，花费并不多。 像这类动作，在现场相当的多，管理人员没有事先规划，也没有标准作业规范，任由作业员自行发挥，许多管理人员只要看作业员在工作，没有偷懒，就相当满意，而不去分析哪些加工动作是有附加价值的，哪些是没有附加价值的浪费动作。 据美国工业工程师协会统计，在一般以加工作业之中仅有5％是有附加价值的动作，而没有附加价值的无谓加工动作的浪费竞占95％。 7、不合格品的浪费。不合格的，返工的，制造错误，退货等是恶性重大的浪费，如果公司销售额是1亿时，而不合格率为2％时(包括半成品和成品)则造成不良的浪费高达200万，如果加上因不良而采取的修理，重新紧急插单生产，加班和客户抱怨的信誉损失，则浪费就达到400万，可能将近公司利润的一半。一般经营者都忽视此点，甚至认为是必然的损失而无法避免。 造成不良的原因可分为人和物两大类：以人而言，操作工的疏忽和管理阶层对品管的错误观念，例如品质的确保以增加品质保证人员和检验次数，对作业只要求产能和效率，而无法由品管人员来负责，至于物的方面，采购的原物料加工、设备不维护，没有治夹具，没有标准作业规范和检验规范等。 如果觉得文章有价值，请点击关注、赞赏并转发。谢谢！ |
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