摘要:1、岗位系统应用是重要的人力规划执行与实践 我们举个例子，来尝试描述人力资源战略与规划。假设A公司当前的人力资源整体水平为X量级，为完成组织的战略目标——五年规划，则需要公司的人力资源水平1年内达到X1.0，,3年内达到X2.0，第四年达到X3.0。 其中人力
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1、岗位系统应用是重要的人力规划执行与实践 我们举个例子，来尝试描述人力资源战略与规划。假设A公司当前的人力资源整体水平为X量级，为完成组织的战略目标——五年规划，则需要公司的人力资源水平1年内达到X1.0，,3年内达到X2.0，第四年达到X3.0。 其中人力资源水平从1.0到3.0的进阶便是基于组织发展战略的人力资源战略规划。在整个系统升级过程中，又可以大体分为两大板块：一、人才系统规划水平；二、岗位系统优化水平。而在“人、岗、司”三者之间，当下的人力资源技术水平之下，“岗”（岗位系统）便是那落实人力资源战略的第一步，也是关键的一步。 岗位系统的设计与建立，便是对人力资源战略的具体实施与规划；岗位系统的应用程度，也是人力资源战略规划的具体执行与实践。 补充知识： 常规的人力资源管理系统模块：人事档案管理、组织架构管理、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、职业生涯管理、行政管理（暂放此处）、文化管理、股权管理。 2、职位分析的过程即是组织优化的过程 职位与岗位是有区别的，职位分析也有别于我们之后重点要讲的岗位分析。在这里，我们重新赋予职位一些特殊的属性，以完成职岗系统理论与实践的过渡。 职位系统包括：职类、职群、职系（职位序列、子序列）、岗位、职位。 如果说，岗位是客观的描述组织任务的分解与工作要点，那职位则更像是在定义、定性职场关系的要点与规则，其中亦包含人与岗之间的关系。 多年的职场经历和咨询经验告诉我们一个道理：模型上，根据岗位系统技术设计；检验中，要回归到每个岗位背后的人，用职位或职务做好第一轮的回归检验。 人力资源系统传统的设计步骤为：组织战略与目标系建立——目标分解（价值系与结果系）——组织架构设计——岗位系统建立（任务系）——各传统模块建立。这之间的各个步骤与环节更是双向检验的关系，组织的整体架构设计与优化，便是在这些复杂的因素下，经过多轮推敲而确定下来的。 其中，岗位系统建立中的职位分析（或岗位分析）便是对组织结构必不可少的优化与反馈环节。 3、目标统一、各司其职 岗位系统建立的过程即是目标系管理与分解的过程，目标系统可分为价值系、结果系和任务系，分别对应着公司级、中心（或部门）级、岗位级。 价值系可借助《平衡计分卡 （Balanced Score Card Plus）模型》来设计。 《平衡计分卡 （Balanced Score Card Plus）模型》（节选）：
结果系可借助《绩效管理模型图》来设计。 《绩效管理模型图》（节选）：
任务系可参考《组织任务与岗位盘点模型》和《岗位职责分解模型》来确定。 《组织任务与岗位盘点模型》（节选）： 《岗位职责分解模型》（节选）： 价值系与结果系完成公司上下的目标统一，结果系和任务系完成实操中的各司其职。目标系的管理和岗位系统的建立，是我们进行人力资源多模块管理的基础，更是必不可少的前提条件。
（本篇完） |
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