供应商资源，是指来自供应商的能帮助企业提升综合竞争力的资源。
供应商资源的管理就是按供应商资源的种类来划分的。供应商资源管理有五项标准内容。
是指充分利用供应商的技术优势，包括供应商先进的工艺技术、供应商专利技术或供应商产品的独特性等，加入到己方的产品设计中，形成己方独特的产品差异性优势。
是指通过与具有某项竞争优势的供应商的排他性合作，来防止或延缓竞争对手获得该项优势。这有点像传媒领域的“独家新闻”，就是新闻媒体买断某项新闻价值极高的新闻的发布权利，只有自己能发布此条新闻，别的媒体不能发布。这种“买断”在高技术领域尤其明显。企业“买断”一项技术或专利，其实是在一段时间内锁定了自己在这个方面的竞争优势。
是指借助供应商的品牌影响力，为自己创造更多的商机。大家都很熟悉的例子，就是电脑厂商将“Intel Inside”作为自己产品的一个卖点。而电脑厂商的芯片供应商Intel，也不遗余力地直接面向电脑的直接用户宣传自己（这种做法也常常被作为经典的销售案例来分享）。
在供应链上，企业的上游供应商和企业自身常常会分属不同的行业。用前面的例子来看，电脑厂商和其供应商Intel就属于不同的行业。不同行业的管理模式是很不相同的。通常在规模化生产的企业中，技术密集程度越高的行业，管理模式越先进。如何衡量“技术密集程度”有各种说法，有说用该行业的技术专利发布数量衡量的，有说用单位产值的成本中设备折旧占比衡量的......但今天讨论的重点不是这些，重点是：供应商所处行业（或者仅仅只是某个供应商），可能会有更高的管理水平、更先进管理模式，能把供应商的先进管理模式学过来，转换为自己运营优势，也是供应商资源管理的一项标准内容。
是指通过重新组合自己和供应商的资源后，以新的合作模式获取竞争优势。在供应链发展的历史上，从现金交易到赊销赊购、出现VMI，以及刚出现不久的供应链链主利用自己的授信额度为供应商获取运营资金等合作方式，都是供应链上商业模式的创新。
在这五种标准的供应链资源管理方式中，前面四种都需要特定的条件，使用的频率并不高，只有最后一种，是在任何情况下都有可能完成的。下面我们就专门介绍一下。
供应链上商业模式创新的原理，就是通过资源或其使用方法的重组，创造出对合作双方有更高价值的合作方式。
通过整合资源，能创造“更高价值的合作方式”的经济学原理是：
同样的资源，买方和卖方能使用它的方法是不同的
买卖双方以不同方式交易时，价值增值程度是不同的
双方针对同样产品的不同属性做交易时，价值增值是不同的
由于篇幅所限，我们在这里仅就第一种情况做些介绍。
供应商资源都有哪些种类呢？
营销资源 比如品牌内涵、交易机会、销售能力、交易管理能力等
技术资源 研发能力、已有技术（专利）、技术转化管理能力等
供应资源 产能、既有成熟供应链等
财务资源 资金、金融能力等
某企业有一家设备供应商，该供应商供应的设备所处理的A工序，在完成加工后会产生一些“下脚料”——T粉。这种T粉”对企业来说没有什么用处，但它有其他工业用途，所以企业可以把它卖了。而该设备供应商也顺带成为了这种T粉的中间商。
在市场上，T粉的纯度不同，价格是不同的，而T粉的纯度，和A工序本身的管控方式和设备的使用方式很有关系。这家企业希望在保证设备正常生产的基础上，进一步提升T粉的纯度，就想到了设备供应商。
这家设备供应商拥有很强的技术实力，完全能够与企业合作达成目标。可问题是，一旦T粉纯度提高了，这家供应商买回去的时候就需要付更高的价格，但卖价不一定马上能加上去。怎么能让供应商运用其技术能力去做对他自己不利的事呢？
后来企业决定，由其设备产生的T粉在一定时间内，价格仍保持低位，直到供应商能够获得更高的卖价之后，双方再分配因此产生的额外收益。
这是一个很小规模的商业模式创新，是我们在服务过程中遇到的实例。真实情况更复杂些，做了些修剪后变成了上面这个学习用的案例。在这个案例中，企业就成功利用了供应商的技术能力这种资源创造了更多的共同利益、再搭配上好的商务处理方法，为双方做出了合理的新收益分配。
在这个案例中，我们就可以看到，供应商的技术能力，只放到供应商自己的运营场景中时，能创造某些类型的价值，而放到客户的运营场景中后，就能产生新的价值类型。而这种新的价值，就可以成为双方增收或降本的来源。
同样的资源（营销、技术、供应、财务）不同的主体去使用时为什么会有不同的价值呢？这后面也有一系列的经济原理。简单说，主要原因就是不同主体使用同一资源时的
综合效率不同、约束条件不同、交易机会不同。如果读者有兴趣，可以进一步研究学习，这是一个充满机会有非常有趣的领域。由于篇幅所限，这里就不再展开讨论了。
今天我们分享了采购管理的五大标准职能中的第四项：供应商资源管理。供应商资源管理有五项标准内容：
1. 获得产品优势
2. 阻击竞争对手
3. 借力供方品牌
4. 学习先进管理
5. 商业模式创新
五、供应商协同管理
独家供应商通常都很强势，采购怎么都“治不住”，恨得牙痒痒。采购该如何“治住”这类供应商呢？能为不同的供应商选择不同的协同策略，正是采购专业能力的一种体现。一起来看看，文中那些“治住”供应商的方法，我们掌握了多少。
供应商协同，简单说就是把供需双方的各种“需求”找到对应的“供应”来匹配。这种“需求”和“供应”更多的不是实物，而是
资讯、方法和活动。
质量要求 指为采购方的质量要求匹配上供应方的质量方案。这里的质量方案不单单指“合格的产品”，还包括“能保证产品质量的方法”。
预测信息 指为供应方对采购方物料需求预测在精度、发布频率上的需求在采购方找到对应的提供方案。物料——尤其是原料的不同时间跨度、不同管理目的供需信息协同方案，永远都是供应商协同工作的热点之一。
结算信息 指为供应方对交易的结算需求匹配上采购方可以接受的支付方案。
系统互通 指在采购方和供应商之间进行IT系统的互通
活动安排 指协调各种与供应商互动的活动
在这五类标准内容中，最容易被忽视的就是最后一项：供应商活动安排。为什么呢？因为它和前面四项的驱动因素不同。
在采购管理中，各种各样的工作的驱动因素可分为两大类：需求驱动和策略驱动。
需求驱动，是指由某项具体的采购任务（物料、设备、备件、服务等）来驱动的。比如说“下订单”、“收货”、“结算”这些工作，都属于需求驱动的。
策略驱动，是指采购部门根据企业运营的中长期要求而制定的采购策略所驱动的工作。
采购策略都包含什么内容，我们会在下一篇文章中进一步分享。这里只简要说明一下采购策略驱动的工作，因其目标是获得中长期收益，所以常常“不紧急”，也常常容易被忽视。从另一个角度上看，
采购工作中，有多大比例属于“策略驱动”，往往能够反映出这个采购团队的能力层次和提供的价值层次。
供应商活动安排，就是一项典型的“策略驱动”的工作。
我们对供应商活动可能也不陌生，比如“供应商大会”、“高层互访”等，似乎都听过、见过甚至经历过，但却很少真正理解这些活动的带来的价值，就更谈不上目标明确地有序安排了。
今天我们就用如何“治住”强势供应商为例，来介绍供应商活动的价值和安排的原则。
当我们说一个供应商“难治”、“强势”的时候，通常都觉得很不喜欢他。但是作为采购，我们必须明白，能在我们面前有那么强的话语权、以至于我们“治不住”他的供应商，
一定是在某些方面付出了超出常规水平的努力，才获得了同行无法获得的竞争优势。我们也一定是因为和这样的供应商合作能够得到其他地方无法获得的收益，才选择了接受这种与我们更好控制的情形完全不同情形。
所以我更愿意称呼这类供应商为“
优势供应商”，而不是“强势供应商”。客户和供应商的关系，永远都是合作和博弈的复合体。
只有客观地评价并接受了供应商的优势，才能准确地定位合作模式和博弈策略。从而使我们自己的企业从与这些供应商的合作者获得最大利益。
如果我们作为采购，心心念念还都是怎样“治住”这些供应商，那就说明我们离能够找到与这类供应商合作的最佳策略还有相当的距离。
我们通常所说的“治住”供应商，实际上是指
能够有效影响供应商的做法，只不过通常的方式都是“我说你照做”的方式，感觉己方是有控制力的一方，是能“治住”对方的一方。事实上，只要是能影响供应商的做法，是不是用看起来己方很有控制力的方式，并不是最重要的。
下面我们就来讨论一下，如何安排与“优势供应商”的协同互动。
前文我们说过，供应商活动的安排是一种“策略驱动”的工作。那么，当然得首先确定策略，才能谈得上用策略驱动。
无论是优势供应商还是普通供应商，或明文发布、或心知肚明，都会有自己的客户评级，都会对不同重要级别的客户有不同的资源倾斜。这是任何一个企业的销售都会做的事。而我们
与优势供应商合作的策略也很简单，就是争取在他的客户顺位中尽可能靠前。
根据这个策略，可以设计的供应商活动有几个典型的类型。
这是指除了靠采购与供应商的销售互动以外，还要开发更多的互动渠道。最重要的两个渠道，一是双方技术人员（包括研发、品管、工艺等）之间的互动，二是双方供应链人员中交付管理团队（包括计划、生产、物流）的互动。
1、采购和销售由于长期处于博弈状态，无论讨论什么都很容易去从争取博弈优势的方向上去着手，而技术团队和交付管理团队更容易从改善合作的整体效果上去着手，这种多点互动的方式对处于博弈劣势的买方会有明显的好处。
2、从多个互动渠道可以更全面的了解优势供应商，更好地确定对双方都有更多收益的合作策略。
3、直接的互动不可避免地会建立起情感连接，如果使用得好，可以立竿见影地从基层得到供应商更多的资源倾斜。不过需要注意的是，情感连接（而非机制和流程的连接）是以明确的个人为载体的，如果人员更换，很可能还需要重新来过。
那对应的具体活动可以怎么安排呢？技术论坛、供应链技术分享、供应商联谊会......采购都可以去设计，去创造新的形式。最重要的是一定要记着，所有这些，都是有目的的商业活动，必须要带着明确的任务去安排，不是大家聚到一起嗨一顿就完事了。活动完成后，要记录收获，要做复盘、做总结，看看有无改善机会。
反向营销的含义，就是主动去做一些让优势供应商觉得我们是特别有价值的客户的事。其实反向营销这件事，是应该对所有供应商都适用的，只是长期以来我们习惯了“甲方优先”的思维，不大重视而已。
反向营销的方法很多，在以后的供应商管理的专题中我们会专门介绍。这里只说几个设计反向营销活动的思路：
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我们有没有办法让供应商处理与我们的交易时成本更低？
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我们能不能在交易额不变的情况下，给供应商带来更多的收益？
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其实在前文中提到的几种协同工作（质量要求、预测信息、结算信息等）如果能高效完成，本身就已经是很好的反向营销了。
在将来供应链越来越成熟，供应链上每一环都有自己独特的比较优势时，反向营销将会是高水平采购人员的一门必修课。
是指企业副总以上的高管去对优势供应商做定期（每半年、每一年）拜访。高层拜访这种供应商活动，也是有标准套路的。高层去拜访至少要达到两个目的：
1.了解供应商未来的营销发展方向
2.解决在基层不容易达成共识的问题
第1点一看就明白了，高管去拜访嘛，对方总是要有对应级别的接待，也会有对应级别的讨论交流。这个时候，是了解供应商自己的未来计划的最好时机。了解了对方，才能制定更好的合作策略。
第2点是很多采购都没有利用好的。自己在与优势供应商的合作中，常常会遇到一些操作层面的困难，怎么说供方销售也不配合。其实自己的高管去拜访优势供应商，是个“借东风”的绝佳时机。
高管去拜访，除了谈战略合作这么大的话题外，完全可以捎带脚说几件合作中具体问题，提请对方高管协助解决。这种情况下，这几个“小问题”被解决的机会是很大的。
用大领导解决小问题，和“田忌赛马”的道理差不多。不过这些“小问题”数量不能多，只能选最急需解决的那两三个，再多就不适合这种场合了。
多数情况下，只要采购通过合理的渠道申报，高管会很乐意帮忙的。但是采购自己看不到这个给老板派活的机会，就怪不得别人了。
今天我们分享了采购管理的五大标准职能中的最后一项：供应商协同管理。供应商协同有些标准的分类，其中最容易被忽视的是“供应商活动的协调”。因为它是由采购策略驱动的，而非直接采购需求驱动的。
策略驱动的工作，往往是以中长期收益为目标的，所以它常常看起来不如需求驱动的那些工作那么紧急。但是这些工作的重要性，却是一件件需求驱动的工作不能比拟的。
文中还以如何设计与优势供应商的互动活动为例，分享了供应商协同管理工作的原理，旨在引导采购人员从更全面和长期的角度去看待自己的工作、评估每项工作的价值。
到此，采购管理的五大标准职能已经都介绍完了。下一期，也是“采购管理”这个专题的最后一期，我们将与读者分享采购管理中很难标准化、但是非常重要的一个职能：
采购策略管理。
我们的供应链团队能回答下面的8个问题吗？点击文末“
阅读原文”找到方法。
采购策略可以分两个维度来管理。第一个维度是品类策略，第二个维度是供应商策略。
品类，即采购物资（包含服务）的分类。同一品类有类似的制造过程和技术、类似的使用特性、类似的供应商（供应商通常属于同一个行业）
品类策略就是指根据品类自身不同的特点和企业运营策略对品类的要求而制定的未来一段时间的行动原则。品类策略包含以下内容：
品质和技术策略 即每个品类的品质和技术的努力方向。举例来说，这个部分的策略制定出来后，要能够回答：这个品类我们选用市场上哪个品质等级的物料？是否要在这个品类中开展新技术新工艺的研发？这个品类的物资在产品设计时的复用率应该达到什么量级？等等。
交付策略 即每个品类的保证交付的方针。比如，是“一品一点”还是“一品多点”？要不要用VMI？要不要鼓励供应商在附近设工厂？要不要建立省外、国外的采购中心？等等
成本策略 即控制每个品类的供应成本的基本原则。比如，降低成本的主要方向是让供应商之间进行价格竞争，还是将采购量尽量集中？在与供应商进行合作方式的优化而降低成本的选项中，哪些方面是主攻方向？（例如，是努力促成循环包装的使用，还是和供应商合作提升良品率？）
供应商策略是与每类供应商合作的原则。确定供应商策略，既要考虑供应商所供应的物资（服务）所属品类的策略，也要考虑供应商所在行业的特点，以及供应商自身的能力和配合度。
供应商策略主要包含两个部分：
1、供应商布局 这个品类需要几个供应商？现有合格供应商中哪些是主哪些是辅? 现阶段看，需要引入几家什么样的供应商? 淘汰哪几家供应商？
2、供应商合作原则
a. 每个供应商获得的采购量分配是怎样的？
b. 每个供应商的降本重点在哪里？
c. 与哪些供应商开展技术、研发合作？
d. 新业务机会首先分配给哪些供应商？
e. 与哪些供应商需要做信息系统的互通？
f. 与哪些供应商需要推进流程的集成？
......
品类策略和供应商策略既是相辅相成的，也是互相牵制的。制定品类策略，必须考虑供应商的条件，但同时又会决定下一步选择供应商的方向。供应商策略中，很大一部分其实是品类策略的延伸和实现载体。
那么我们依据什么来确定品类策略和供应商策略这两个维度的采购策略呢？
要了解如何确定采购策略，就必须要了解采购策略在整个企业运转中的位置。
企业有五个基本的运转体系：
在这五个体系中，通常我们管第1项叫“经营”，后面4项叫“运营”。通常在企业中，运营是服务于经营的，经营要达成的目标，是需要通过运营来实现的。或者说，
一个企业打算在客户面前呈现什么价值，就需要内部运营体系能够提供这些价值。
在这些体系中，采购管理在哪里呢？在物料供应体系中。当然也是服务于经营体系，服务于经营目标的。所以
采购策略的制定，是要取决于经营策略（市场、销售、财务等）的。
例如，当企业要给客户提供的是“快速响应”的价值时，企业的整个供应链的第一要务就是缩短每个环节的交付周期。相应的，品类策略中交付策略就是重头戏，而供应商策略中对近距离的、供应周期稳定的供应商就会分配更多的资源；如果企业的主要营销点是“低成本”，那么品类策略和供应商策略当然也就大不相同了。
任何一种采购策略的选择，都没有绝对的好坏对错，只有与经营策略的匹配程度不同。有的行业适合与供应商在技术合作方面深度融合相互高度依赖，有的行业适合不断引入新供应商优化供应格局；有的企业适合只提供少而精的产品，有的企业适合提供大覆盖面的产品系列......这些不同的经营和运营策略，都会对应着不同的采购策略。
作为一个采购管理者，只有能够清晰地了解整个企业的经营策略，才能为之匹配以最合身的采购策略，并把采购策略转化成可量化衡量的管理指标，进一步指导那些具体的采购作业管理。
采购策略管理，从时序上讲，是应该发生于所有采购作业之前的。但是我们把它放到本专题的最后一章来讲，一是因为这个部分不属于我们这几个大专题的重点——标准化作业的范畴，二是因为大部分采购人员都需要到一定的阶段才会接触到这个部分的工作。
在很多企业中，采购管理都还停留在作业层面的管理，甚至作业层面的很多基本问题都还没有完全解决。根本没有精力和意愿去做采购策略管理。而没有采购策略管理，常常也看不出有什么立刻可见的问题。这正是采购策略管理被忽略的主要原因。
但是，没有策略管理，所有的作业管理都是被动的、盲目的，也是没有未来的。很多策略驱动的工作，比如供应商布局的设计、供应商活动的安排等等，带来的收益都是中长期的，安排好这些工作，会逐渐让天天在做的采购日常作业越来越顺畅高效。反之亦然。
早一点开始有序推进采购策略管理，才能让企业的采购管理不断地提升层次，在采购领域以及整个供应链领域，为企业争取到不可取代的竞争优势。
我们离一流的供应链有多远？
如何建设一流的供应链？
如何衡量供应链优化的效果？
如何在供应链团队中内化改善思维？
如何确定未来努力的方向？
如何获得内生的供应链优化能力？
如何用数字化强化供应链改善成果？
为什么数字化会失败，如何才能成功？
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