摘要:前几篇基本上解说了方针管理的定义和基本构成等等内容，大家迫切想了解如何去实际执行呢？ 本篇分享的就是方针管理的流程。 方针管理的执行的是 PDCA 的循环，即制定、展开、实施和评审。在这个过程中都是以围绕组织的中长期计划开展的。 这也是方针管理在丰
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前几篇基本上解说了方针管理的定义和基本构成等等内容，大家迫切想了解如何去实际执行呢？本篇分享的就是方针管理的流程。
方针管理的执行的是PDCA的循环，即制定、展开、实施和评审。在这个过程中都是以围绕组织的中长期计划开展的。这也是方针管理在丰田公司诞生的初衷，即全公司上下全体基于公司愿景围绕着中长期的计划开展公司，这样就可以取得公司愿景期望的目标。实际上，这也是战略执行的最佳手段。
时间角度来看方针管理，不能孤立的看本期的方针，而是向前看也要向后看。既要总结前期的结果、也要关注本期的进展，还要看到未来的策划。按此模式可以保证持续向公司提升的方向前进。注意，为什么要考虑前后的方针呢，核心的也是及时针对外部变化有所调整，而不是僵化的执行。
本图片和下图片都是方针管理的具体执行流程。从组织、部到课和组进行了方针的制定和分解，也有自下而上的反馈，包括横展的匹配和统一。流程图看似简单，但实际每个层次都能够执行的话，那终将实现组织的最大成效。
注1）：在图中组织全体分了组织-部-课组三个层次作为示例，实际上也有2层的，也有更多层的状况。 注2）：在末端，有些只有实施计划而没有方策的制定。另外、上述的组织也有可能不是从上向下展开，而是直接策划制定实施计划。 本篇基本上讲解了方针管理的操作过程，在实操的的时候需要注意以下几点： 1）全公司宣贯方针管理的意义和目的，重点强调全员参与的必要性。 2）公司的高层有责任和义务清晰的定义公司的使命、理念和愿景。如果高层没有能力完成的话，那么公司执行方针管理是没有意义的。从流程上看，这也是方针管理之根本。国内很多企业是没有的，或者是没有经过深思熟虑的。 3）公司制定的中长期计划不需要全员参与，但必须能够有指导意义。当然，并不是制定了不变化，随着市场环境和技术变化可能会有所调整，这些变化不要怕，只要做了定期审视就可以，变化要有依据。国内很多企业基本上没有中长期计划，大部分是拍脑袋，或者得过且过被动管理的模式。 4）方针制定后需要自上而下说明和自下而上的修正两个动作。国内很多企业的高层不愿意做自上而下的说明，因为他们也没有认真消化和学习公司的方针，仅仅是简单的分解，这是我们最大的问题。更有甚者，把方针分解的内容全部甩给下属，造成了下属也是一头雾水，所以我更认为是很多中高层人员缺乏基本的方针管理或者管理理念，才给企业造成更大的困扰。 5）方针的实施、评价和调整的动作需要在公司层面有定期的开展，前文也有描述过，可以从年度、半年、季度和月度制定规则。一旦制定就需要严格执行。 6）方针管理不要片面夸大其作为绩效考核的依据。因为企业的员工在压力之下只有执行能力，没有创新能力，而组织的价值最大和效力最大，需要员工自发的为企业管理升级做出贡献。所以在方针管理中，要聚焦课题、聚焦原因和反省、聚焦未来的潜力，聚焦如何公司价值最大化的核心。这些才是根本。 本系列文章： 《方针管理指南解读之一》 《方针管理指南解读之二》 《方针管理指南解读之三》 《方针管理指南解读之四》 《方针管理指南解读之五》 《方针管理指南解读之六》
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