摘要:采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、 订单 管理及发
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采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。 采购管理的内容 采购计划管理 采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。 采购订单管理 采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。 采购财务管理 采购财务管理中，发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。 采购档案管理 采购管理的三个层次 交易管理，简单购买(Transaction) 较初级的采购管理多爲对各个交易的实施和监督。其特征为: 围绕着采购订单(PO，Purchase Order)； 与供应商较容易的讨价还价； 仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件； 被动地执行配方和技术标准。 采购管理(Procurement) 随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为： 围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系； 加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率； 重视供应商的成本分析； 开始采用了投标手段； 加强了风险防范意识。 策略性采购 供应链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management) 目前比较新的概念策略性采购，其特征是: 与供应商建立策略性伙伴关系； 更加重视整个供应链的成本和效率管理； 与供应商共同研发产品及其对消费者的影响； 寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作； 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购； 更为复杂，广泛的应用投标手段。 其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。 采购管理的误区 采购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。然而，根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询，目前不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。 采购只要保证“货比三家”就行了 很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？有。而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。 为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。 解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，采购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。 招标“一招就灵” 招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式，可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标？什么情况下该招标？还有什么情况可以采用更合适的采购方式？这涉及到采购方式选择的问题。目前，常用的采购方式有很多。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。 招标：除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一是为了获得成本信息、技术信息。 竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。 询价采购（即选购）：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品（包括物资或服务），并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。 单一来源采购：如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。 合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。 档案保存好，采购信息就都留下来了 在调研和咨询过程中，有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。但实际上，从这些保存完好的采购档案中，往往还是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上，就是由于采购工作过程不够规范引起的。比如，规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。 可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。 嘉华学校线下培训，每期参加学员一百人左右，七座线下培训地点，分别在北京 上海 广州 深圳 杭州 成都 南京 ，每两个月循环一次开班，七月份班期是广州 南京 上海 成都 如果您有时间可以来参加咱们线下的培训课程，不但能学习知识，还能扩展自己的人脉关系。 参加考试获取CPPM注册职业采购经理证书，双赢，不但学习到知识，还能获得国家认可的采购高级职业技能证书，完美。
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课程详细内容如下 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。 什么是四种生产供应类型？ 什么是‘冻结-滚动计划制度’？ 如何编制双线型甘特图？ 如何编制ERP的BOM？ 产能评估五大步。 车间作业计划五大步。 库存管理五大KPI指标。 呆滞物品如何管理？ 定量法补货与定期法补货。 如何预测需求量。 课程亮点： 四种生产模式的计划管理差异？ 销产协调会的内容有哪些？ 效率式排产与灵活式排产的适宜对象？ 甘特图与ERP的关系？ 物料编码应该如何编？ 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？ 如何解决停产等料的问题？ 看板管理的适用对象？ 什么是MES? 老板害怕库存过高的主要原因是什么？ 库存周转率是如何具体计算的？ 如何减少呆滞物料？ 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？ 计划人员如何自己预测未来需求量？ 培训内容： 上篇：生产计划及采购计划篇 第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些 生产计划管理的KPI目标有哪些 生产计划管理各目标的关系 生产的四种类型 四种类型的决定因素是什么 四种类型产品应该预备什么 生产计划的二大分项 订单落实计划的基本流程（每次） 订单落实计划制定流程的要点 工厂管理的组织架构 生产计划的两种管理模式 ERP能否替代人工来制定生产计划 统一制生产计划的岗位配置 工厂为什么不能按时交货？ 案例 供应链SCOR模型 某公司统一制生产计划的岗位配置 A公司的四种生产类型 B公司订单落实计划的基本流程（每次） 第二模块：如何防范生产订单的过急或易变 为什么老是有紧急插单？ 销售订单审核方法的比较 什么是销-产协商制 ‘冻结-滚动计划制度’ 第四步：跟踪生产进度 什么是MES？ 影响车间作业计划按时完成的因素 第五步：如何及时调整作业进度计划 案例 某公司框框法生产模式 H公司车间作业计划的制订步骤 J公司设备开机日计划表 MES系统 下篇：库存控制篇 第七模块：库存管理的挑战是什么 我们为什么要备库存 库存过高的缺点有哪些 财务管理的三张表 造成现金流问题的主要原因 企业老总对库存管理的要求有哪些？ 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？ 衡量库存是否积压的指标有哪些 库存周转率的几种算法 如何计算某单品在单库的周转率 如何计算公司总库存的周转率 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 案例 某公司资产负债表（Balance Sheet） 某公司损益表（P&L） 哪家公司会倒闭？ K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 某公司某单品在单库周转率的计算 某公司总库存的周转率的计算 L公司总库存周转缓慢的因素 第八模块：如何做好原材料的库存管理 库存的类别有哪些 六种库存管理的差异 销售型库存与仓库的关系 各相关部门对原材料库存的影响 原材料库存的两大问题 如何计算某原材料的缺货成本 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标 如何控制呆滞物料 原料库存的呆滞期限如何设定 不同类别物料的呆滞期限如何设置 呆滞物品如何处理 造成物料缺货、过长或呆滞的原因 如何处理客户订单的变更要求 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 同一库存物品可能包括哪些成分 如何提高采购供应的稳定性？ 如何做到“先进先出” 如何禁止叠放物品 完整板货标示的基本内容 板货标示的作用有哪些？ 如何进行原材料的分类？ 不同材料的库存管理策略 库存管理如何“盯死它”？ 什么是Pareto(帕累托)分类法 如何进行帕累托分类？ 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 第二步：计算每一物品占总体的百分率 第三步：计算每一物品的累积百分率 第四步：编制帕累托曲线图 第五步：对物品进行分类 什么是JIT供应？ 什么是“零库存管理” JIT供应的三种类型 供应商愿意JIT我们吗 如何有效实施JIT供应方式 什么是Milk Run Milk Run(循环取货)的利与弊 案例 某公司某原材料的缺货成本的计算 某公司原料库存的呆滞期限设定 M公司呆滞物品的处理 某公司仓库掏式摆放的改进 N公司仓库完整板货标示的基本内容 饼干加工厂的原材料分类 Pareto(帕累托)分类法 某公司的JIT供应？ 某公司的Milk Run 第九模块：如何做好重复性物品的补货管理 第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析 如何分析各库存物品的补货管理现状 第一步：绘制该单品库存曲线图 第二步：在库存曲线图上标出订货日期 第三步：分析库存曲线图 第二节：正确选择适合于各物品的补货方法 如何选择适合的补货方法 什么是定量补货法 如何确定补货点? 影响补货点的因素 如何确定补货量? 如何计算经济订货量 采购订货的成本包括哪些内容 如何计算库存持有成本率 为什么要计算单品库存持有成本 什么是定期补货法 两种补货法的比较 如何确定定期法的订货日期？ 影响定期法补货量确定的因素有哪些 情况一：当定期间隔等于订单响应期时 情况二：当定期间隔长于订单响应期时 什么是滚动式补货 滚动式补货的利与弊 如何获知未来的需求量 案例 某公司绘制的单品库存曲线图 P公司经济订货量的计算 某公司库存持有成本率的计算 某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量 某公司的滚动式补货 第十模块：如何预测需求量 三种需求的预测 什么是时间序列预测法 时间序列预测的基本原理 如何实施时间序列预测法 时间序列预测的三大方法 什么是移动平均法? 如何选择移动平均法的N值 什么是加权移动平均法 什么是指数平滑法? 如何选择α值 时间序列预测法的原理 – 反向模拟 如何衡量趋势性预测的误差性 误差率的比较 什么是标准差？ 什么是正态分布? 计算标准差的作用 如何选择较佳的预测系数 为什么要对预测值进行校正？ 如何对预测值进行校正 什么是波动性指数法? 老产品更换用备件的预测 案例 某公司的移动平均法预测 某公司的指数平滑法预测 某公司产品误差率的比较 用Excel计算标准差 某公司如何对预测值进行校正 某公司的 “波动性指数法”预测未来 老产品更换用备件的预测 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 案例 员工午餐如何备货？ 1. 供应商交期管理与供应链管理 * 供应链全局优化, 共赢致胜 * 深度探究交期延误的致因 * 需求信息的影响力 2. 供应商交期管理概述 * 交期的基本构成 * 交期对供应链运营的广泛影响和总成本 * 影响供应商交期管理的因素 3. 导致供应商交期延误的可能因素与应对 * 买方因素 * 供方因素 * 其他因素 4. 供应商交期管理的系统性方法 * 与合适的供应商合作 * 需求模式的合理化 * 双方交期合理性管理 * 供应商交期可靠性管理 * 供应商交期灵活性管理 * 异常采购订单的管理 - 对已导致的交期延误的处置 * 考核和帮助供应商改善的行动 5. 库存管理概述 * 从供应链角度看库存的杠杆作用 * 设置物料库存考虑的因素 6. 库存合理化和控制的策略手段 * 库存结构合理化 * 库存量的合理化 * 库存时间合理化 * 库存考核 长按识别二维码，您的分享与关注就是对我最大的支持，感谢您 长按识别二维码，您的分享与关注就是对我最大的支持，感谢您 |
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