中钢经验(一)：方针管理

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3月31日，在明新智慧公号上发表了《台湾中钢：六个保护神》(台湾中钢：六个守护神)，有网友在公号留言，希望了解一些更具体的内容。在以后几期将陆续整理并发表相关内容。感兴趣的朋友，可以点击上面蓝字，关注明新智慧公众号，并留意相关内容。今天简单介绍一下台湾中钢的方针管理。

 

1977年12月16日，是台湾中钢铁一阶建厂宣布完工。

 

中钢引进美钢联的先进冶炼技术，缩短生产制程，提升生产效率，又首先导入彼得、德鲁克的“目标管理”，目标管理有年度目标、有月度检讨；有日常继续不断地改进工作，才有长期的目标进步。

 

“目标管理”经过多年执行，颇有成果；但管理在进步、在创新，潮流在改变，企业管理又掀起重视管理循环PDCA的风潮；因目标管理只有计划(Plan)、执行（Do）和查核(See)，缺少处置（Action)，无法完成管理循环（PDCA)，也无法满足管理者的需求，更不再是提高生产力唯一的万灵丹。

 

1995年底，在台湾中钢铝业公司筹备期间，原台湾中钢执行副总经理齐玉金先生(也是本人的管理导师)，开始着手规划研究推动方针管理。

 

方针管理是一种针对企业整体管理的方法。它通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。方针管理概念植根于两个久负盛名的管理技巧：目标管理法（MBO）和全面质量管理法（TQM）。方针管理概念的核心是方针，即企业的战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控。

 

方针管理是以质量（产品质量和工作质量）为核心经营管理，它要求对企业方针进行全面展开和管理，不仅要层层展开目标值，还需要层层落实措施。方针管理是目标管理的最新发展。它吸取了目标管理的优点，如围绕企业方针开展自主管理活动，发挥全体职工的主动精神,把完成个人目标与实现企业方针所作贡献结合起来；同时又将目标管理向前推进了一大步，它使目标值层层细化展开，并辅以措施加以落实，通过评价、诊断、综合等方法，从而将企业组织方针牢固确立起来，为企业目标的最终实现奠定了基础。

 

今天，不论东方或西方的企业，也不论企业规模的大或小，“企业必须建立起一个管理模式和激励制度，使主管及员工能够专注于工作本身”，大家聚焦于生产管理，激励员工，提升工艺技能，加强标准化作业（SOP、SJP)，操作零失误，设备零故障，把事情一次性做好，发挥高效率的生产管理能力。

 

方针管理的目的就是使今天的企业有能力创造未来，塑造新的企业文化，新的价值观，产生收益，赚取最大利润，创建一家比今天更好、更强的企业。

 

方针管理的主要步骤：1、设定企业长期发展愿景。2、设定企业年度策略和重点方针。3、方针展开，指标分解。4、运用管理循环推动企业成长。

 

1、战略规划:设定企业长期发展愿景

 

每一位企业领导人，应先规划公司未来5年或10年的发展计划，实现企业愿景，然后按照长期计划订定年度战略与年度重点方针。愿景是可以实现的愿望，是企业家必备的条件，不论企业规模大小，企业家对企业必须有抱负，有宏观的看法，有远大的理想，替自己企业绘画一幅美丽而生动的图画。

 

设定企业愿景的目的，是让全体员工有明确的工作方向，努力向前，逐年、按计划设定重点方针和先进指标，有正确而详细的执行方案，按部就班，一步一脚印，夯实执行，年年达成目标，向愿景前进，若干年后，理想成真，实践了愿景，成为非常有竞争力的企业，航向蓝海。

 

战略规划能够收到实效，核心并不只是提出激励人心的远大目标。而是确定合理的战略路径，保持战略定力。

 

华为公司是在管理实践中，我关注最多的中国制造企业。华为在过去20多年的发展中，战略上的“一退一进”对华为生存与发展取得巨大成功的作用足以证明战略管理的威力。“一退”是指当年众多中国企业在小灵通市场上一拥而上并赚的盆满钵满之时，华为却放弃了这个没有前途的产品市场，专注于3G、4G乃至5G技术研发，今天终于实现了领先世界；“一进”是指提前将近10年布局自主芯片开发与制造，为目前中美贸易战导致的企业困境争取了主动。

 

2、方针制定:设定企业年度战略和重点方针

 

一个优秀的企业，它的战略出发点，都是为公司创造价值。但是很多企业经理人不知道他的某些战略并没有为公司提升价值，如果他愿审慎的评估，大多数人将发现他们有些战略离世界级标杆公司水平尚有一段距离，由于他们所订的战略非但没有整合公司内部6M(市场、生产、材料、设备、资金、人力)有限资源作有效运用，更没有深入研究战略价值，或战略方向错误，甚而订定的KPI值不务实，重视形式，忽略检讨机制，可能还会造成内耗损失，也根本谈不上获得外部资源的支持。

 

公司年度重点方针主要明确三个方面:

 

（1）方针:方针是工作的指南，明确地告诉大家努力工作的方向及工作目标。它使集团内不同的子公司、不同的经理人而得到相同一致的经营理念和做事方法，相互激发效果。形成：

A、企业文化一致：管理理念，管理活动一致。

B、营运指标一致：指标衡量方式一致。

C、做事方法一致：决策模式、管理工具一致。

D、员工行为一致：产品检验标准、各专业作业标准、设备维护标准一致。

E、同一ERP网络系统，资源共享，物料、设备零组件可以互通互用，减少库存量。

 

(2)标杆及标杆值

标杆不是抽象的概念，而是有明确的实质问题点。

标杆本身是日常工作的重点部分，不是额外增加的工作。

标杆值(目标值）不是命令，而是行动挑战的承诺。

标杆值是量化的数值，是数据库的基本数据，是实现或衡量公司年度经营绩效的计量数据，更是用来衡量与先进行业对标的口径。

 

(3)执行方案

方针展开由上而下，每个专业单位主管设定年度的重点方针、标杆和标杆值，是为了完成标杆任务，达成标杆值目标，必须督导部属妥善完成每一标杆项目有若干执行方案。由自己负责推动执行，当领头羊，方能把自己想法变成做法，推行起来比较容易，若基层主管遇到困难时，主管马上伸出援手，指派专业人员或专家作为后盾，提供解决方案，方不致使方针管理流于形式化，执行方案是达成标杆值的手段，是主管诱导各级主管发挥团队精神的榜样。

 

3、方针展开：指标分解

 

(1)原则：从集团而下至子公司厂处甚至到作业区标杆项目、标杆值不重叠、不遗漏。

 

(2)分解方法：

A、方针展开，集团年度重点方针成为子公司的年度策略。集团标杆项目，成为子公司的年度重点方针。

B、向厂处展开，公司的年度重点方针，成为厂处的标杆项目，公司的标杆项目成为厂处的执行方案。

 

(3)工作成果：方针展开经过从上到下、从下到上几个回合的研讨沟通，将形成公司级和各厂处的年度方针目标(包括方针、标杆及标杆值、执行方案)，实现上下目标互保、措施联动，把台湾中钢的“团队精神”体现在年度目标之中。

 

4、方针检讨：运用管理循环推动企业成长

 

决策：由计划到执行（P一D)的过程，每项策略或执行方案务必要多思考、多讨论、然后找到对的方案作决策；做正确的事，执行方案是落实计划，指导员工解决问题的手段，就是把计划的想法变成做法的实际行动。

 

衡量：由执行到查核（D→C）的过程，每项指标要量化，订定标准，有衡量公式，计算绩效，执行过程计算绩效口径要一致，并在每月报表中体现管理理念，提供当月正确的实际值，与目标值比较和差异比率；或年度累计与上年度同期累计比较和同期差异比率，满足主管目标值的需求，比上月或去年同期是否进步?报表是一只看不见的手促进管理进步，尽可能超越目标，且夯实衡量各项指标绩效，这些先进指标有利于同业或国际对标。

 

检讨：由查核到处置（C一A)的过程，从各类报表所显示的数据中找差异，与原设定的标杆值落差（产量≥3%；成本≥2%；检验剔退率≥1%）时，都要务实检讨（检讨对事不对人），作差异化分析，绘制趋势图及柱状图等管理工具，易于了解找出问题原因所在，务实的改进，让问题透明化，易于判断，易于解决。

 

评价：由处置回到计划（A一P)的过程，年度结束进行绩效考核的时候，评价单位或个人绩效时，要以公开、公平、公正为原则，无私无我的工作态度，一切以数据说话，必须让每一员工了解团队的绩效和个人工作表现，他们作对哪些事对公司有贡献，或哪些事需要加强努力，主管在考绩约谈中有义务说明事实真相，多鼓励，激励士气，讨论下一年度的方针、标杆值的设定时，鼓励部属有勇气向高水平标杆值挑战，让员工心服口服的承接。

 

方针管理在方针检讨环节，特别重视专案管理。公司常有跨部门的问题出现，没有单位负责，因此成立专案小组，解决跨部门的问题，专案小组是任务性的组织，由相关单位指定人员兼任，当专案小组分配协办的事，协办单位要优先处理，因为一个环节没有做好，影响整个事情的进度与完成，也影响公司整体的工作绩效。专案小组任务完成后，专案小组结束。这种管理模式既不增加人力，又培养团队协作氛围，时间久了，相信会消除本位主义，发挥团队精神，必然会产生更大管理效果，

 

一分努力，一分成果，改变观念，不要有“小改善没有效果”的错觉，或“因事小而不为”的心态，或认为自己“大才而小用”的心理。如果能改变以上错误的旧思维，工作态度马上由消极变为积极，从被动变为主动。时间愈长，改善的工作愈多，日积月累、效果愈大。企业唯有持续地改善(ContinuousImprovement CI),标杆值会不断地进步，企业体质日益壮大，才能超越竞争对手。

 

小结

 

方针管理与目标管理既一脉相承、又有所超越。

 

管理大师德鲁克的目标管理思想在各大公司的相继采用下形成一时之风尚，带给企业以高效率、高利润和一片繁荣盛景，但目标管理的缺点也随实践而暴露:没有设定公司愿景，大股东没有做长期投资的打算，见利思变，以及结果导向、部门各自为政的本位主义等，带给企业经营者莫大的困扰。 

 

方针管理试图弥补这些缺陷。它的进步在于，将企业的注意力集中于重大目标、沟通共享企业的战略愿景并组织上下广泛参与，朝向突破性组织目标而努力。 

 

方针管理是一种针对企业整体管理的方法，它吸取了目标管理的优点——如围绕企业方针开展质量管理小组活动（台湾中钢的自主管理活动，比一般的QC小组活动更系统、更具实操性、更注重对员工的培训和现场改善能力的提升），发挥全体职工的主动精神，把完成个人目标与实现企业方针结合起来;同时又将目标管理向前推进了一大步，它使目标值层层细化展开并辅以措施加以落实，通过评价、诊断、综合等方法将企业组织方针牢固确立起来，为企业目标的最终实现奠定了基础。

 

这种不仅要求层层展开目标值、还要求层层落实目标的管理思想，实现了目标管理法与全面质量管理法这两个久负盛名的管理技巧的结合，由此进一步衍生出方针管理两个层面的含义：

 

战略规划层面——通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规划，关键性的决定性的中长期的战略举措得以提前制定并长期坚持。

 

日常管理层面——任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上，企业为了实现那些大目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动，并要在各个环节上对企业的些“业务之基”实施监控。

 

在这样的思维方式下，方针管理认为企业思想理念应该在下面的环节进行改善:从重视结果到重视过程、从目标分散到重点突出、从注重产量转变到注重质量、从感觉经验到基于事实判断。

 

德鲁克的目标管理法认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，让具体化展开的组织目标成为组织中每个成员、层次、部门的行为的方向、激励和工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。

 

方针管理在“目标”——在某个方向上欲追求的水准或想要达到的程度——的基础上，增加了“方针”概念，即“欲达成目标时所应进行的重点或方向”。因此，方针管理与目标管理既一脉相承、又实现了超越。

 

过去15年，在若干个公司推动方针管理的实践中，经常让我想起毛泽东说过的一句话。毛泽东说，做好一件事，关键是方向明、决心大、方法对。方针管理可以说就是毛主席这句话的最好诠释。

 

战略规划和年度方针制定的好，企业就能做到方向明；战略目标和年度标杆如果兼有挑战性和可行性，就说明企业整个团队的决心大；执行方案建立在问题分析基础之上、对症下药，就是方法对。

 

做好方针管理，做到方向明、决心大、方法对，知易行难，坚持持续改善就不难。

方针管理，是中国制造企业管理升级的必由之路。

 

（篇幅有限，内容笼统。如有更高需求，可关注“明新智慧”，在公号上给我留言）

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