模式的形态

许多人对从卖方市场到买方市场的转化，以及相应地向需求推动销售的转变都不陌生，但是其中的挑战在于，如何使这些发现适应于一个合适的商业模式。从推动到拉动模式（From Push to Pull）的核心就是“客户是上帝”，并把这一信条作为企业内部做所有决定的依据，无论是关系到研究和创新，还是有关产品开发、生产、物流或销售，无一例外（什么？为何）。

形象地说，我们可以想象一下顾客手中拉着一根长长的绳子，把所有公司流程都拉动起来，并以这样的方式塑造了公司的价值主张。这和推动式策略形成了直接的对比，推动式策略遵循“按库存生产”的方式。如果一家公司想要转变其对顾客的价值主张所实行的“推动”策略，并转而采用“拉动”策略，它需要有一个灵活且敏捷的价值链（如何）。这样，库存成本会有所下降，非增值活动会被淘汰。因此拉动哲学必须被付诸价值链的每一个阶段。例如，根据解耦点在价值链上位置的不同，生产过程也会呈现出一个完全不同的形态。这个解耦点决定了从哪个点开始实施拉动策略，什么时候生产由目前的需求决定。换句话说，解耦点确定了从推动到拉动模式的界线。从推动到拉动以一个尽可能有效的方式，恰当地迫使人们向只产生消费者真正想要的产品方向进行转变。

拉动策略可以应用到商业的各个方面，例如，可以应用到产品开发流程（如何）。开放式创新和按订单设计这两种方式可以在产品开发的初始阶段将客户囊括进产品开发流程中去，而不必涉及中介机构或其他第三方。

顾客主动询问一家公司的产品也可以被认为是一种拉动策略。具体的营销或类似的途径可以被用来激起客户的兴趣，使他们主动举荐一个产品。这种方法经常被日用消费品制造商们所采用，他们直接向客户推销他们的产品，从而增加了他们产品的零售需求。反过来，这也意味着零售商可能会更加倾向于分配这些商品的货架空间。为了成功地实施从推动到拉动的商业模式，必须仔细检查价值链中的每一个步骤，并建立起与消费者相结合并交流的最优点，以便激起他们对公司产品的兴趣。

模式的起源

“推动”和“拉动”这两个术语起源于物流与供应链管理。丰田汽车公司已经成为在生产和物流领域实施拉动策略的代名词。第二次世界大战结束后不久，丰田公司开发了一个生产体系，这一体系是丰田公司能够跻身世界最大的汽车制造商行列的关键因素。当时的日本经济内需疲软，资源匮乏。制造商们只能尝试着尽可能高效且经济地进行产品生产。丰田生产体系采用超市模式来开始进行需求驱动型生产，补充急需产品的库存，使企业内部库存减少到最低。丰田生产体系的引入迫使公司按照这种方式重新组织整个价值链，以减少浪费，降低成本，并保持清晰的客户导向。如准时制生产、周期时间最小化、通过运用看板物流降低库存或全面质量管理等策略都是客户导向型生产的核心。因此，丰田公司能够迅速应对不断变化的客户需求和市场情况。由于丰田公司只生产客户预订的产品，每一个制造步骤都是由其前一个步骤直接发起的，整个生产过程则是开始于客户的订单。除了减少库存成本以外，这种方式也避免了产能过剩，从而可以把闲置资金用到其他地方，以创造更多的收益。这一生产系统因此大获成功，至今它仍然被公认为代表着技术发展的最新水平。随着一大批工具和方法结合在一起，逐渐形成了一种商业模式，这一模式直到今天

仍然被很多公司奉为榜样。丰田的商业模式一直被模仿，例如德国博世公司，博世公司的模式也有一个类似的名称——博世生产系统（BPS），并得到了进一步的发展，例如宝马公司就借此开发了其高端车型。

模式的创新者

瑞士吉博力公司是一家生产卫浴产品的跨国企业。公司自1874成立以后，很长一段时间内都依赖于批发商和五金商店的需求。在20世纪90年代末，吉傅力公司发现其在自身的业务领域中面临着各种各样的挑战：大量的商品很少有进行创新或差异化的潜力，以及因需求停滞所引起的价格压力。2000年，公司终于成功突破了占主导地位的行业逻辑，并成功地建立起了一种新的商业模式。主导的行业逻辑以前一直过分依赖于如五金商店这样的中间商。自以后，吉博力公司开始致力于追求去中介化的理念，设法建立起与消费者的直接接触，换句话说，就是开发了一种恰当的从推动到拉动的商业模式。吉博力公司还认识到客户并不是这些五金店、批发商，或卫生系统的终端用户，而是应该把目光瞄准建筑行业中的决策者—建筑师、建筑商和管道工。这一认识使该公司大大减少了分配领域的中间商。此外，吉博力公司还采用了大量的方法，最大限度地囊括了客户反馈，并把他们融入到新产品的开发过程中。所采用的方法，从免费培训、完整的客户支持管理和相应的软件支持，到装配阶段更大的呈现。通过运用以去中介化为基础的从推动到拉动模式，吉博力公司实现了真正的转变：不再把产品“推”向五金商店的货架上，如今，它的产品正被由高质量客户组成的目标客户群所拉动。

在时装行业，从推动到拉动模式已经被西班牙服装及配饰零售商Zara所接纳。Zara公司通过零售店和线上两种方式以客户可承受的价钱销售他们自主设计生产的服装。Zara公司以其能迅速提供符合最新潮流趋势的时装系列而著称。这家时装零售商在全球范围内雇用了200多名设计师和大量时尚观察员，以确保它能够尽早发现最新的潮流趋势和发展。设计师们迅速设计出新的时装系列，并把它们交付公司自有的生产车间进行生产，并从生产车间迅速派发到Zara各大零售店和网上商店。Zara公司的零售商店一般都设在精心挑选的城市中心地带，能够吸引大量的闲散消费者。这样，Zara零售店的橱窗就成了其最好的广告场地，它不用再为昂贵的广告推广活动提供资金。虽然贝纳通公司最先把从推动到拉动商业模式的各要素引入到时尚行业，但是Zara公司完善了该模式的实施。凭借其灵活的客户导向型商业模式，Zara公司在2006年超越了其竞争对手H&M，成为了世界上最畅销的时装零售商。

应用从推动到拉动模式的时机和方式

从推动到拉动模式旨在挑战你的整个价值链。它将帮助你消除浪费。无论你在哪个行业，你都可以使用这样一个以客户为中心的方法。对于产品种类很少且有稳定的消费者和库存成本较高的生产企业来说，应用这一模式的最大潜力在于价值链的前端，即生产和物流方面。

需要思考的问题

我们的生产和物流系统是否需要更加灵活？

我们目前是否有过剩的库存储备？

我们能够做到公司的每一项活动都真正专注于客户？

我们的供应商能否应对即时生产？

我们的供应商是否足够的能力来管理拉动式生产？

这种模式能使我们更加灵活吗？

需要优先开发哪些价值链活动？

集中规划我们的活动是否会限制我们的努力？

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